企业在信息化进程中需要“信息顾问”

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欢迎访问e展厅 展厅 2 工业设计/产品设计展厅 产品设计, 工业设计, 样件打样, 手板制作, 模型制作, ... 1、前言 企业信息化在我国正如火如荼的进行。政府在大力推动，IT企业在大力推动，企业自身也在大力推动。通过近几年的多方面艰辛的努力，取得了很好的进步和成绩。但是，失败的案例也很多。有的人认为这是事物发展的必然，有的人认为是产品的不完备，有的认为软件厂商服务跟不上。其实，这些问题都是表面的。真正的原因我认为是企业本身的因素造成的，企业在没有动态地做好信息化的准备工作时就匆忙地上了信息化项目，是一个不合格的“消费者”。 2、企业信息化进程中的难题 2.1企业的难题 随着企业的规模越来越大和集团化的趋势，企业集团的地域分布和经营范围已经不再局限于一个省市或某一行业，这些跨地区、跨行业的企业集团已经无法用传统的手工管理方式进行。企业已经逼到了“非信息化不可”的境地，这就出现了各企业无论成功与否，也要坚持“前仆后继”地进行信息化建设和探索的景象。 企业信息化，简单来说就是在企业各部门、各环节、各方面普遍采用信息技术、装备和系统，充分开发利用信息资源，促使企业持续发展的过程。企业信息化内容主要包括四个层次，一是工具仪表、装备数字化；二是生产过程监控智能化；三是管理信息化；四是商务网络化。企业信息化工程是一项长期的、系统的工程，需要各部门的合理配合。它是过硬技术与动态市场有机结合的产物，缺一不可。同时，主管领导的管理意识、各个部门之间的配合、企业员工的素质等等问题也必须有机的结合在一起，也是缺一不可。 另外一个方面大多数企业对IT业是很不熟悉的，这样就很容易就会陷入“IT黑洞”，今天上一个系统试一试，过了一年再换一家厂商的产品，结果在巨大资源被消耗之后，难以为继，缺乏可持续的信息化发展之路。 形成这种局面的原因有很多，企业本身的体制改革、人事变动、经营转型等都可能导致信息化之路发生动荡甚至中断，但是更重要的原因在于，几乎所有的企业领导都把价格、技术放在首位，而对自身的管理需求和业务流程特点置若罔闻或者视而不见。为什么企业会忽略自身需求而舍本逐末、缺乏一贯的信息化方向呢？最大的原因是对信息化的误读颇多，企业领导从学校、书本、厂商、媒体等各种渠道得到的关于信息化的解释大相径庭，对信息化缺乏正确、客观的理解和认识。 企业信息化的需求是明摆着的，针对巨大的市场需求，信息化厂商之间的竞争也同样非常激烈。然而奇怪的是，这些竞争很少把“解决问题”放在首位，而是竞相压价、投其所好，企业也热衷于搞各种招标和价格谈判。实际上每个企业在信息化进程中，有很多不明确的因素，通过价格竞争选择信息化服务厂商的企业事实上是“占小便宜，吃大亏”，同时也是对自身需求不明确的一种“本末倒置”。 　 2.1如何解决企业的难题 企业信息化工程所特有的长期的、系统的特性，对于很多企业来说都是一个战略挑战，尤其对那些管理模式陈旧的传统制造业来说，更不是一朝一夕就能实现的。因此，在实施信息化之初，需要有一个技术过关并能有效掌握市场动态的总体方案规划。在制定方案规划过程中，需要信息化方面的专家作顾问；借助他们的经验和知识，为方案把好方向。在具体操作中采用“整体规划、分步实施”的办法来实现。但在实际工作中，人们却将信息化理解成单纯技术的产物，于是被建企业与承建方IT企业甲乙双方包揽天下，使真正懂得实际操作的第三方专家团往往不被重视甚至根本就不被采用，这就使得企业信息化工作失去了赖以持续发展的灵魂。 而在我国，大多数的企业还处在“人治”阶段，基础管理薄弱，没有科学合理的进行大量的管理实践。这也就导致国内软件公司利用外来品炒概念，利用本地化作产品，造成产品“外强中干”。没有管理理念和最佳实践的产品只是一些功能模块的简单堆积，不可能真正在企业管理方面产生作用。最佳的解决办法是：企业通过第三方对企业管理实践的指导和整理，软件公司则与客户、第三方合作将管理实践转换成产品。也就是说，企业信息化的成功依赖企业、第三方和软件公司的共同努力。 3、第三方咨询服务的具体内容 3.1、第一阶段：准备阶段 3.1.1 企业定位策略 因为从来就不可能存在完全相同的企业，只有在管理机制、运营模式、工艺流程、行业属性、发展阶段、经营规模等方面具有共性的相似企业，他们之间具有可参照性和借鉴性，但是绝对没有完全照抄照搬的企业信息化模式。那么，企业在进行ERP定位时应该怎么办才好呢？我公司认为，企业只有在进行信息化规划和建设之前，企业决策层首先借助外部的“第三方”信息化咨询专业机构，可以更加客观、公正、中立地从企业经营战略、机制、管理、人力资源、技术、文化、行业环境、竞争优势等多个角度和层面，对企业业务流程进行系统化的自我诊断和准确定位甚至重新定位，在此基础上确定本企业信息化建设的关键需求、方针、范围、阶段、力度和深度，才能既不脱离企业自身特点、基础和条件，又能很好地服从服务于企业未来经营发展和增强核心竞争力的需要。 3.1.2 时机选择策略 从战略上讲，启动企业的信息化建设进程越快越好，但从战术上看，并非所有的企业都适合“现在”就上马信息化系统。时机的选择是关系到企业信息化建设项目的成败的关键。竞争的压力、信息技术的飞速发展、与系统集成商的供应链和价值链关系、快速响应市场变化和客户个性化需求的需要等等均构成信息化的推动力。如果企业在观念、管理、机制、素质、预算等方面缺乏充分准备或准备不充分都会成为信息化的阻力，延迟信息化启动的时间。然而企业在“第三方”咨询顾问的帮助下，有助于更加全面、客观地分析判断信息化战略、战术问题，协调这两方面因素的消长变化，从而蓄积动力，克服阻力，有条不紊地打牢信息化实施的基础，在条件完备的基础上再确定启动信息化建设的最佳时机。 3.1.3全员培训策略 企业在项目启动前，借助“第三方”咨询机构，能够比较全面客观地对上至“一把手”，下至普通员工就信息化意义、必要性、基本知识技能、预期效果等进行全员培训，从而避免了由软件和解决方案提供商或实施商单方面对系统和终端用户进行的应用操作技能的培训的局限性。有助于尽快形成全体员工对信息化建设总体思路、步骤等的共识，明确自己所应担当的角色和发挥的作用，增强员工参与度和积极性、创造性，减少障碍，克服阻力，提高项目成功率；更有助于通过对信息化建设系统化的全面培训，“擦亮用户的眼睛”，克服“只见树木不见森林”的局限性，培养和提高企业管理层特别是高层决策者对信息技术、软件和解决方案提供商的认识和判断力，从而更加有效地正确选择适用的技术、解决方案及其供应商、实施商，降低系统选型风险，防止企业决策失误。 3.1.4 招标选型策略 当前，国内外软件厂商特别是ERP厂商参差不齐，鱼龙混杂，企业往往无所适从。而在“第三方”咨询顾问机构的帮助和组织下，有助于确保企业信息化系统的正确选型。专业化的“第三方”咨询顾问机构凭借自身实力，可以比较容易地根据企业信息化建设统一规划的要求和不同阶段、不同应用系统的项目内容，编制标书，面向国内外IT企业进行广泛招标，为企业增加选型余地，招标是项目成功与否的关键所在。 3.2 第二阶段：实施阶段 当企业在已经完成系统的招投标工作后，供应商、实施商进驻企业，监理机构开始对项目进行监理。企业作为甲方，供应商和（或）其实施商作为乙方（一个或多个），而由“第三方”咨询顾问机构和监理机构共同来沟通和协调甲乙双方的关系，这样往往有利于公平、公正、中立、客观地确保项目按照企业信息化规划的内容、计划进度和设计功能的全面如期实施。在项目实施监理阶段，监理方依据有关监理的法律法规，对项目进度、质量、投资、成本等进行全程、全面的监理，最后提供甲、乙双方共同确认的《项目咨询报告》。 3.3、第三阶段：验收阶段 验收评估策略。企业信息化项目实施完毕，就进入验收评估阶段。由于信息化项目的复杂性，在没有引入“第三方”的情况下，甲、乙双方常常在项目是否可以结束、何时验收以及依据什么标准验收等方面产生分歧，相持冲突。而有了“第三方”咨询机构的介入，能够按照信息化规划、甲乙双方签订的合同以及一套各方公认的信息化项目评估体系，站在中立的地位，对项目进行全面验收评估，形成《评估报告》并提交双方确认，这对于确保企业信息化项目的成功和双方的利益都是十分必要和有利的。 3.4、第四阶段：应用阶段 维护扩展策略。验收评估结束后，系统投入使用，信息化项目就进入维护、管理与扩展阶段。对于IT企业而言，项目竣工意味着用户买单，自己走人。但对企业而言，信息化项目竣工，一切才刚刚开始。因为，系统建成正如生产线竣工，应用和投产才是目的。此阶段，企业与经验丰富、实力强劲的“第三方”咨询顾问机构可以建立长期的战略合作关系。“第三方”咨询顾问机构可以帮助企业进行阶段性信息化项目完成后的维护、管理与升级工作，紧紧围绕用户应用系统升级、扩展的要求，跟踪研究信息技术及其应用的发展趋势，继续为用户企业提供富有前瞻性、战略性和针对性的服务。同时，帮助企业建立IT供应商信用记录数据库及其根据用户系统维护、扩展需要作出快速响应、提供后续服务与支持的机制。此项服务“外包”形式也是国际上通行的惯例和大趋势。 3.5、贯穿于各阶段始终的协同工作 整体组织策略。整体组织策略贯穿上述四个阶段的始终和各个环节。“第三方”咨询顾问机构向企业提供更贴近其所在行业特点的专业、优质服务。咨询机构为了确保企业的信息化成功，在提供系统和管理咨询服务基础上，会派遣管理专家参与企业信息化项目。组建一个专家团队，针对上述各个阶段工作的需要协同工作，协调甲乙双方的关系。使IT咨询与管理咨询的结合不是简单相加而是有机融合，显示相乘、倍增效应，大大提高企业信息化的成功率。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (12/31/2004)