信息化不能回避变革管理

作者：汉普管理咨询(中国)有限公司 白立新博士

欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 多数企业都明白“先管理后信息化”的道理，也就是通过“管理变革”提升管理基础，然后采用信息化的手段提高效率并加强控制。即便如此，仍然有许多企业的管理和信息化项目无法达到预期效果，原因来自两方面：一方面是许多项目在战略层面上缺少一个明确的理由、一个合适的切入点、一个持续的推动机制，另一方面是项目过程中缺少对六个关键点（紧迫感、持续沟通、领导支持、员工参与、培训、考核）的统筹规划和控制。这样的三个成功要素以及六个关键控制点就构成了“变革管理”的主体内容。 中国企业在实施管理和信息化的过程中普遍缺乏变革管理，缺乏对变革过程的风险和阻力进行适当地管理和控制。现在，必须跳出信息化的框框，从管理变革和变革管理两个方面重新审视信息化，才能找到信息化的突围和成功之路。 成功在技术之外 从10年前开始，一些领先的中国企业，开始引进在国际上普遍采用的MRPII或ERP系统等信息技术工具，试图通过信息技术推动企业的变革。众多企业的经验，以及更多的教训证明，企业必须首先具备良好的管理基础，信息系统才能发挥作用。于是，一批企业开始了对最佳管理实践的苦苦追求，按照国际的最佳实践重整企业的业务流程和组织架构，或是实施六西格码，部分企业还从整体战略的高度调整了企业的发展格局 。 事实再次证明，最佳实践是有的，但是捷径并不存在。许多企业可以在一夜之间废止现行的管理方法，开始推行最佳实践，但是由于他们无法在短时间内转变员工的观念和工作模式，因此，很快又不得不退回到原来的状态，甚至比以前更糟。 决定企业变革成败的主要因素是什么？为什么国际上成功的实践在中国会出现水土不服？这些问题困扰着企业界，有的企业管理者在目睹了失败案例后感叹道：“不变革的企业是等待死亡，但是不成功的变革则会加速企业的死亡”。许多企业管理者虽然意识到了变革的重要性，但却在变革的大门外久久徘徊。 事实上，企业是由人组成的一个有机体，而不是一部机器。对于一部机器，可以轻易地更换关键零部件，而对于一个有机体，任何变革的方法和工具，如ERP、六西格码以及业务流程重组等，只有被企业中的人接受之后，才能发挥作用。 在1997年的文章《SAP成功的秘密》中，BPR的创始人麦克尔·哈默博士就说，“在实施新技术时，最麻烦的问题其实和技术本身无关，你可能正确地处理好了所有的技术问题，但是你可能还是失败。”他还说，“在SAP的实施中，第一号错误就是没有充分关注变革管理。” 变革管理三要素 变革管理在国际上得到了广泛的重视。这一领域的世界第一权威、哈佛商学院的约翰·科特教授提出了成功变革的8个步骤：增强紧迫感、建立指导团队、建立变革愿景、有效沟通愿景、授权行动、创造短期成效、不要放松、巩固变革成果。 许多西方企业将上述8条最佳实践作为企业变革的圣经，我们对此也进行了研究和实践。我们体会到，企业环境的不断变化将迫使企业进行持续的变革，因此一个优秀的企业不仅应该具有卓越的研发、生产和营销的能力，还必须具备推动变革的能力。就像中国企业不可能在一夜之间建立起国际水准的研发能力一样，期望中国企业完全接纳西方的变革管理圣经，也是不切合实际的。 不论是大型的国有企业还是迅速成长的民营企业，大规模的企业变革（包括战略转型、管理变革和信息化）只是近10年的事情，所以中国企业的变革能力也是处于比较初级的阶段。 但是，总结企业成功的变革经验以及失败的教训，我们发现有三件事情对企业变革的成败影响最大：变革动机和理由、变革的切入点、变革的持续推动机制。 1、变革的动机和理由 企业变革的过程，就是调整既得利益并且改变工作习惯的过程，风险和阻力总是伴随着变革的全过程。著名的意大利思想家、《君王论》作者马基雅维里曾指出：“没有什么事情比改变事物的秩序更困难、更危险、更受到怀疑。既得利益者的反对永远是坚定的，而支持者总是比较温和的。”因此，企业必须积蓄足够多的能量，才足以克服变革的阻力。 一家著名的高科技上市公司，为了“管理的流程化和信息化，并且实现与国际接轨”，决定实施业界领先的ERP系统。为此公司专门组织了工作小组，并且用了18个月的时间反复挑选软件和咨询机构。又用了8个月完成系统上线。回顾整个项目的来龙去脉，公司领导也承认，“这个项目只实现了我梦想的30%。”当初的信息化目标太过宽泛，因此难以聚集起足够的能量和领导关注；项目立项时难得的一点激情和动力也在18个月的选型之后消失殆尽。所以当系统真正开始实施的时候，已经注定了今天的结局。营造和沟通变革的紧迫感，几乎是任何变革成功的先决条件。 2、变革的切入点 一家大型国有企业集团的下属配套企业，在平稳的环境中度过了20个春秋。虽然改革、二次创业、危机等词汇时常出现在会议纪要中，然而真正的变革开始于2003年秋天。 该企业彻底重组了产供销流程，并且要求公司级领导每个人负责一个关键订单从投标到交付的全过程。通过对客户订单的全程跟踪，公司领导切实感受到了客户服务水平方面的差距，也清晰地了解了各个环节中存在的问题以及协作中的推诿和扯皮。 该企业甚至还有了一个意外的收获，在以前，每位副总管理一个业务方面，基本上没有机会全面负责企业的整体业务。而通过完整履行客户的订单，2位副总展示了自己极优秀的协调和管理能力。因此通过这样一个关键业务流程的重组，既暴露了问题，还发现了未来的领导人才。 3、变革的持续推动机制 《基业常青》作者吉姆·柯林斯在《哈佛商业评论》上撰文，介绍了花岗岩石材公司采取“减免付款”的方式，授权客户根据自己的满意程度决定是否付款以及付多少。“减免付款”确保了客户的需求和不满可以直截了当地传递到企业内部。该公司将自己赤裸裸地暴露给外部市场的风风雨雨，因而让公司的全体员工对客户的需求始终保持着最高程度的警觉和关注。 在这样的背景情况下，企业顺利推行了一系列旨在增强竞争力的改革措施。事实上，该公司的产品价格不仅没有因为“减免付款”而降低，反而比市场平均价格高出6%。(end)

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