ERP选型背后的“明争暗斗”

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欢迎访问e展厅 展厅 1 企业资源计划ERP展厅 企业资源计划ERP, 供应链管理SCM, 客户关系管理CRM... 2月21日晚，在位于温州市郊的东经控股集团会议室内，该公司总裁及各部门负责人，与软件公司一起正式启动平台信息化开发项目，并宣告正式成立开发项目组。这标志着历经半年时间的信息化选型工作告一段落。5个月后，项目组已完成部分业务系统开发，并展开测试工作。但在不为人知的背后，该项目的成功启动却经历了一场激烈的“明争暗斗”。 东经控股集团(以下简称“东经集团”)是温州一家普通的民营企业，主要为本地区制造企业提供纸包装生产。经过反复研究，2005年东经集团确定了从包装制造加工向CPS(整体包装解决方案)提供商的转型战略，因为依靠已有的经验已经难以应对业务形态和核心竞争能力的改变对企业带来的挑战。东经集团决定改走自己的转型轨迹：依托“管理支持产业”理论，通过在业务环节实现模式语言管理，并搭建一种新的生态系统(信息系统)使东经集团从容面对此次转型。而这个全新的生态系统的建立，恰是东经集团及其CIO王甲佳不得不面对的考验。 第一轮：十进五 2005年8月，东经集团软件项目选型工作正式启动，由CIO王甲佳亲自担任项目组长，组员包括公司管理顾问张西振、企业管理部经理喻伟及各业务部门负责人或骨干。当时参与投标的软件公司有十几家，其中包括SSA、用友、金蝶、思维加速等公司。“第一轮选型淘汰的很厉害，主要是因为很多软件公司根本没有合适的产品，或者意识上存在偏差。”王甲佳这样回忆当时的工作。第一轮选型工作结束时，有五家软件公司的解决方案获得项目组通过。 王甲佳认为，落选方案主要存在三个方面的问题。首先是价格。有的解决方案非常完善，产品也相对成熟，但是其高昂的价格让东经集团望而却步。其次是夸大其词。有个软件公司夸夸其谈，一味的推销产品，一旦谈到具体问题就含糊其辞，甚至有软件公司认为“平台软件只是软件的一次简单升级”，这样的解释令项目组很难满意。再次是客户需求了解不清。有的软件公司方案和产品都不错，自身也具有平台软件产品。但没有透彻的理解东经集团的信息化需求，对项目的问题答非所问。 经过一个月左右的初选，最终有五家软件公司进入东经集团项目组视野。他们中既有管理软件公司，也有独立平台提供商。一场没有硝烟的平台之争从此悄然开始。 第二轮：五进二 在第一轮选型结束后，表面上选型工作戛然而止，这让胜出的五家软件公司感到心神不安。然而，一场平台之争正在东经集团内部悄然展开。辩论明显分为两大阵营，一阵营认为商业软件标准化程度高、实施难度低，对东经集团信息化的风险较低;另一阵营认为，商业软件二次开发难度大、成本高，不能适应CPS战略对信息系统的需要。两个阵营的人员比例大致在4：6，究竟什么样的系统最适合东经集团呢? 经验表明，要想在全球经济一体化的竞争中取胜，持续的管理创新和快速夺取战略制高点是必然选择。东经集团超过80%的基本业务处理都运行在MIS系统中，这在过去确实为东经集团赢得了一定竞争优势。但是从CPS战略来看，已有的MIS系统在将来需要与更多的系统进行集成，才能获得更全面和持久的竞争力。CPS战略不仅扩张了东经集团的业务范围，信息系统的需求也因此更为复杂化，王甲佳认为“需求将增长至少10倍”。 经过几年的信息化锤炼，王甲佳深知传统管理软件优劣势，难以更改的固定流程和复杂的系统整合，将给企业带来巨大的成本压力。尤其是对正准备通过信息系统构建核心竞争力的东经集团，选择什么样的产品，将很可能导致完全不同的结果。“构建企业核心竞争力的系统是绝对买不来的，不仅市场上没有，即便有，对于边缘产业来说，改造成本也是巨大的。”王甲佳认为，对正处于转型时期的东经集团，必须从生产关系上对信息系统提出新的要求，要实现能够体现战略意图的信息化。 经过反复争论，项目组成员最终达成共识——只有平台软件才能帮助东经集团应对CPS战略转型带来的挑战。接下来，项目组分别与五家软件公司进行接触，并邀请他们来公司进行更为细致的解决方案讲解。同时，项目组以管理软件投入与产出相协调为原则，依据五家软件公司的讲解从多个角度对他们进行了综合评分。最终，根据项目组对五家软件公司的综合评分，两家平台软件公司进入了下一轮选型。 第三轮：冠军之战 11月份的温州已开始略显湿冷，但是对于激战正酣的两位胜出者来说，真正的高温才刚刚来临。 第三轮选型一开始，项目组成员便针对两家软件公司产品的技术架构进行了深入考察，着重对开发逻辑和项目管理过程进行了亲身体验;并依此对其产品的安全性、便捷性、可靠性与可持续演进特性进行了技术评估，并由信息部撰写相关评估报告。另一方面，选型小组代表分赴深圳、广东新兴县、浙江诸暨、衢州以及温州市区考察了两家软件公司的六位客户。 可以说，两家公司的实力不相上下，A公司在产品成熟度方面具备一定优势，其客户多数是大型企业的信息中心，都有成熟的商业软件在应用;而B公司尽管平台产品刚进入市场，但是在具体应用方面覆盖较广，具有一定优势。为此，东经集团针对两家软件公司分别进行了最后的方案介绍与答辩工作。 这是平台之争最白热化的阶段。针对两家软件公司所作的方案介绍和产品演示，项目组成员分别从以下8个方面向软件公司提问并打分： 1. 平台软件技术的实际应用成熟程度：包括是否有实际应用客户和实际应用水平; 2. 软件公司以及其技术的成长性：平台软件是否是其战略重点，可否长期坚持技术支持的输入，该公司是否能长期生存和发展; 3. 有效的服务支持水平：响应的速度、质量，本地化有效的服务团队; 4. 项目资源投放程度：项目开始阶段，软件公司投入的资源对项目成功的保障程度; 5. 项目管理水平：是否能够直接有效管理项目或者教授项目管理方法; 6. 投入产出满意度：三年内信息化建设总投资与效果比较; 7. 管理知识支持程度：是否有可跨行业的管理知识供学习借鉴; 8. 对东经的重视程度：是否战略客户，是否可以形成战略伙伴关系。 如果软件公司针对项目组提出的问题不能给出满意的答案，将会被继续追问。对软件公司来说，最为残酷的不是答辩时间上的限制和苛刻的问题，而是项目组成员对答辩的最终打分。东经集团针对每一类问题的打分只有“1”和“0”两种结果，对于有可能产生犹豫、不确定的解答都只能获得“0”分。并且，对于每一项的评分都是强制性的，必须给出一个明确的结果。 最终结果：平台软件呼唤变革 在最终评分出来的时候，项目组内又发生了一个插曲：得分高的并不是专业平台软件公司A公司而是B公司，但项目组部分成员更支持购买得分较低的专业平台软件，即A公司产品。“其实，产品只是我们决定选谁的一个方面，对于东经集团来说，我们更看重的是长期的支持，”王甲佳对此分歧表示了自己的观点。这个插曲的化解，是管理层在信息化工作里重要作用的又一次体现。通过这次选型过程，管理层深刻体会到了平台软件给企业带来的机会与风险，正确的引导了项目组的工作进展。最终，东经集团选择了B公司，即金蝶国际软件集团有限公司。 “选型的结果不是最重要的，”东经集团管理顾问张西振说，“这次选型中体验到很多痛苦。但这些痛苦所引发的思考不仅对东经信息化项目具有深刻意义，同时对于软件公司的平台策略也同样意味深长。”(end)

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