燕兴隆：“老土”手中的“洋工具”

作者：《e制造》

欢迎访问e展厅 展厅 3 CIO信息化管理展厅 电子商务/企业门户, IT运维管理, 制造执行系统MES, 流程管理BPR/BPM, SOA/SaaS/云计算, ... 谁说管理基础薄弱、人员素质很差的家族式乡镇企业不能实施信息化…… 作为一间2007年主营业务销售收入刚刚达到8000万元的典型中小企业，燕兴隆和她的董事长张书英所获得的诸多社会荣誉似乎与这间企业的乡镇家族式背景及其规模有些“不大相称”，北京市人大代表、北京市巾帼十杰、北京市三八红旗手、北京市女创业十佳，这些称号的背后，凝聚着只有小学2年级文化程度的张书英执着的创业热情和拼搏不息的坚韧性格。如今在平谷，人称“拧老太太”的张书英的传奇故事几乎是家喻户晓，从她的身上，人们看到了普通农民发家致富的希望。 燕兴隆创建于1987年，张书英原本是乡镇毛衣厂缝制毛衣的工人，44岁上眼睛不行了，不得已回到家中，张书英的老伴是位手艺人，精通瓦工和木工，张书英总觉得自己还年轻，不能就这么闲下来，于是和老伴合计，租用了生产队的两间废弃猪圈，拿出家里的几百元积蓄，雇用了两个工人，就搞起了一间做建筑保温材料的小作坊，当时在平谷区，作这种建筑材料的企业，老两口的小作坊还是第一家。 创业是艰难的，燕兴隆第一年的销售收入仅有600元人民币，没有资金、没有技术、没有社会背景、没有工作经验，唯一有的就是一份坚韧的创业热情。就这样，经过十多年的辛勤创业，燕兴隆终于在上世纪九十年代中期做到了二、三十万的销售规模，成为一家小型的乡镇企业。 最初的几年里，由于不了解商业社会的基本规则，拧老太太曾经闹出不少笑话。第一次去北京结算一笔2万多块钱的“大额”账目时，老太太特意准备了一个农家大布包，准备用来装钱，到了客户那里，人家开给她支票，她不要，说“你别糊弄我老太太，我老太太懂，你得给我钱，我不要这张纸”，后来人家解释了半天，老太太半信半疑打电话找亲戚询问，得知支票确实能当钱用，却还是不放心，最后仍然跟客户说：支票我不要，给你，你用这些钱给我买一辆面包车吧。 燕兴隆开始进入快速发展阶段是在1995年以后，1995年，张书英的儿子贾海旺大学毕业，放弃了进县建委工作的机会，加盟到父母的事业中，并逐渐走上重要决策岗位，成为公司总经理，之后的十年，燕兴隆获得了跨越式的发展，如今已成为北京市最大的建筑“砌块”生产企业。 不过，成功无法改变燕兴隆的“农民”特质，“除了我以外，燕兴隆的绝大多数管理者和员工都是农民出身，我们企业的特性，就是由农民白手起家，在一穷二白的情况下成长起来的。”谈起自己的企业，贾海旺这样评价。那么，是什么原因促使燕兴隆走上了信息化的道路，这家“土得掉渣”的小企业能够用好信息化这把洋工具么？ 信息化面前人人平等 燕兴隆的信息化起步于2000年，当时企业面临着异地建厂，从一个生产地点向多个生产地点扩张，张书英和贾海旺感到，企业扩大了，信息就很容易失控，而作为企业管理来讲，信息透明是前提条件，没有企业的基本信息化，根本没办法进行决策。也就是在这一时期，俩母子到美国进行了一次考察，切身感受到美国企业和美国社会的信息化深度，母子俩当时就产生了一种强烈的意识，那就是未来企业要想继续做大、继续发展，信息化必须成为最基本的要件。 “企业小的时候是人管人，几个身边的人天天在一起，几台设备天天能看得见，客户也是通过自己接触，那时候是以人为核心控制企业资源。企业大了以后，靠人管人就管不过来了，就需要借助一种工具，从以人为中心进行管理变为以组织为中心进行管理，正是在这种背景下，我们和北京并捷信息技术公司合作，开始实施ERP项目。”谈到当年实施ERP的初衷，贾海旺深有感慨地说。 当时燕兴隆信息化面临的最大难题是人员素质差以及业务流程不规范。 “除了我是本科以外，从董事长开始，燕兴隆的员工都是农民，许多保管员只有小学二年级文化程度，能开入库单就算不错了，在这种文化背景下要学习电脑操作、学习出入库，困难可想而知。更何况，燕兴隆当时的管理也极不规范，变革难度相当大。”多年以后，提起当时的信息化难度，贾海旺仍然语气沉重。 但是，困难压不倒张书英和贾海旺的决心，他们直觉地意识到，信息化早上比晚上要好，如果等到企业做大了以后再进行大规模的内部改造，成本往往就太高了，对企业来讲可能是很危险的。 为了过人员素质关，张书英和贾海旺在燕兴隆掀起了全员培训和全员学习的热潮。 当时很多骨干对信息化怀有一种深刻的恐惧心理，有些人找到贾海旺，央告说能不能多干点别的工作，电脑就别让自己碰了。但贾海旺总是坚定地告诉手下人，你如果还想随着企业的发展一起成长，信息化这一关是绝对要过的。 周开云原来是张书英家的保姆，后来被安排到企业的车间当主任，工作做得非常好，但就是非常害怕接触计算机，贾海旺一方面告诉她，计算机是硬道理，学不会只能走人，另一方面找来基础比较好的员工带着她学，终于使她过了计算机关，现在，周开云是燕兴隆仓储部的副经理，贾海旺对她的评价是她是那种哪难、放到哪，哪里的面貌就会发生改变的不可多得的人才。 燕兴隆的仓储部经理聂好朋，本来是厨师出身，小学毕业，现在电脑也用得非常熟练。经过长期艰难的全员培训，目前，燕兴隆所有的保管员都学会了计算机操作，学会了做报表，学会了通过OA系统沟通与汇报情况。 2002年，燕兴隆被评为北京市创建学习型企业先进单位，当时和燕兴隆一起获奖的包括首钢集团和翠微大厦。贾海旺感慨说燕兴隆的获奖不是因为企业的实际水平有多高，而完全是因为一帮农民通过学习，改变了企业的面貌。 中小企业最大的问题是特别缺乏基础管理，随意性很大，而信息化软件实施的基础就是管理规范化、流程规范化，为了让员工尽快适应规范化管理的要求，燕兴隆制定了非常严格的工作流程规范。 按照当时制定的采购流程，有采购需求后，应该先在电脑上作请购，由采购部负责人对请购进行审核，决定这个物品该不该买，买多少，然后打印出一张采购凭证来，由采购员拿着这张凭证进行采购，采购回来后，仓库管理员要进行审核，如果有请购、有采购审批，系统就会接受入库，如果没有，就无法接受入库。 一次，贾海旺作采购员的舅舅没有按照采购流程进行采购，结果东西买回来以后入不了库，舅舅觉得自己没有错，错就错在有些流程本来就是多余的，所以很有意见，觉得自己很委屈，吵得很凶，但贾海旺的态度很明确，错的就是错的，规矩面前天王老子也不能特殊。舅舅以走相逼，贾海旺说您老走没关系，但是您走是因为这件事您做错了，因为您破坏了企业管理的规范化，而不是因为我欺负您才让您走的。当时很多员工都在场，亲眼目睹了贾海旺与舅舅的争执，也切身体会到了贾海旺执行信息化管理的坚定决心，由此，燕兴隆人逐渐形成了一种共识，那就是在信息化这条道路上，任何人都不可以讲情面、讲借口、讲特例。 信息化的推动力量 信息化极大地改变了燕兴隆的业务运作模式，现在，建筑工地来了订单以后，销售部把它分解成分订单，从网上直接传给生产部门，生产部门收到订单后，直接在车间安排生产，生产之后马上进行情况汇报，入库以后每天的产量、质量都十分清楚。发货的时候，直接从网上就可以看到有多少库存，送货司机拿着建筑工地的订单去仓库提货，保管员在电脑上核对订单号、订单数量后，直接将货品提出送往客户工地。过去繁琐的电话、传真过程都不需要了，大大提高了业务效率和准确性。 以前各个分厂采购的时候都需要打电话，向供货商要货。货到底要没要，要了以后到没到，都相当混乱，现在应用安全库存软件，一旦某件物品低于安全库存，系统就会自动形成订单，并弹到采购部门的电脑界面上，采购人员就可以准确地知道哪天需要采购什么货品，并通知供应商按时送货。收货的时候，同样要在系统中核对订单记录，这样的话，货要没有要，送没送到，就都一目了然了。 以前一个业务员离开后，相应的客户信息就会被带走，同时销售信息也没有任何记录。现在应用CRM模块，资源从业务员的资源变成了企业的资源。新的业务经理接手业务后，可以很方便地熟悉以往的客户信息。由于每位销售经理每天都要在系统中对当天的销售活动进行汇报，因此主管经理不仅可以对每位业务员的销售活动了如指掌，而且出了问题，可以查以前的记录，进行问题追踪，非常清楚。 现如今，通过几次升级，信息化系统已经成为燕兴隆企业发展不可或缺的推动力量，从2000年到现在，燕兴隆的销售收入提高了7～8倍，谈到信息化对企业的重要性，燕兴隆总经理贾海旺评价说：“燕兴隆能够实现今天这么大的周转量，没有信息化作支撑，是根本做不到的。我们的很多同行企业，规模都非常小，其中一个重要原因就是在管理上遇到瓶颈，量做大以后，损耗浪费就多起来，往来核对就出现很多错误。所以信息化对燕兴隆的发展起到了决定性的支撑作用。” 当然，信息化是一个不断持续的过程。燕兴隆几乎每年都要投入一定资金作系统升级。今年，公司又投入了七、八十万元，在并捷信息系统公司的帮助下进行系统整合。贾海旺说：随着企业的发展壮大，企业业务肯定会发生变化，信息化系统肯定也要进行相应的改变，这就像一个人从小孩子长成大人，需要不断更换衣服一样。 贾海旺的信息化感受 记者：中小企业信息化有哪些特殊性？ 贾海旺：我们国家的中小企业往往都刚刚创业几年、十几年，企业的生命深度和广度都不够，不像欧洲的很多家族式中小企业，有些传承了几十年甚至上百年，管理者对于企业管理理念的把握非常到位，不少企业就把自己定位为家族企业或中小企业。 同时，这些企业管理者的素质也都比较高，不少都读过MBA，对财务、营销、品牌等所有企业管理的规则和理念都很熟悉，是在用很广阔的视野和很理性的手段来管理企业。不像中国的许多中小企业管理者，不论对品牌、对财务管理、对营销、对企业战略还是对企业文化的认知都还非常肤浅，在决定企业的发展道路时随意性非常强。因此也付出了不少代价。 就信息化来讲，中小企业本身规模小，职能、机能不全，基础业务管理不规范，人员素质比较低，而且往往身兼多职。所以中小企业不像大型企业那样可以把流程分解得非常清晰，而且每个流程都非常单一。中小企业往往是浓缩型的，一个流程里面、或者一个岗位里面浓缩了很多东西，这就给信息化带来了难度。 记者：中小企业信息化过程中面临哪些困境？ 贾海旺：困境主要在于基本业务的梳理和流程化，对于中小企业而言，管理流程的不规范是一个重要症结。其次是人员的信息化认知和基础技能培训。 中国的工业化阶段还没有走向成熟，就必须迎接信息化的挑战，很多农民刚刚从土地上走出来成为产业工人，还没有具备产业工人的基本素质，就又要迎接信息化的挑战，这对他们是不小的考验。所以对于中小企业来讲，基础培训非常重要、难度也非常大。 就基础管理来说，中小企业最缺的就是基础管理，有人举例子，说如果安排一位日本员工每天擦5遍桌子，可能不用人提醒，他很自觉地就会每天擦5遍桌子，但中国员工可能就会琢磨，我擦3遍也能挺干净，就擦3遍吧，后来觉得擦一遍也能说得过去，就改擦一遍了，以后没准发展到2天擦一遍。慢慢慢慢地就走偏了，如此这般，整个企业就会慢慢失控。 许多国人习惯于走捷径，但如果每个人都想走捷径，就会造成整体的无序，导致每个人都走不了捷径。所以规范的操作流程很重要，梳理好业务流程，制定严格的流程规范，是中小企业信息化最重要的一步。中小企业要想实现信息化，必须做好基础管理工作，这个过程非常痛苦，也没有捷径。 记者：中小企业应该如何提高企业的规范程度？ 贾海旺：中小企业要想提高自己的规范程度，做好基础管理，首先就需要放低姿态，从最基础的细节入手。 麦当劳的产品很简单，员工很多都是初中毕业，产品也没有什么技术含量，资金规模也不见得需要有多大，但是它能够成为全世界最大的餐饮企业，靠的是什么呢？靠的就是产品品质的规范化与一致性。今天、明天一个样，中国、美国一个样。在麦当劳，每个环节的操作都被分解为严格的规范化程序，炸制薯条的土豆用什么品种，在哪些地区种植，哪些成分必须具备，炸多长时间，薯条的尺寸，炸制好的薯条可以保留多长时间，都有非常规范、非常严格的规定。每个环节严格一致，几十年一致，所有企业一致，麦当劳的制胜之道就在于它的规范化管理，它的核心竞争力就在于它注重每一个细节的基础管理。 燕兴隆这几年来也在尝试通过细节管理提高规范化程度，但感觉做起来非常吃力。不过管理规范化可以有很多方法，比如可以通过开发辅助的软件工具协助规范化管理，也可以对工作任务进行细致地分解，比如我们现在就把办公室工作分解为70多项详细事务，每个人负责哪一块工作，每天哪项工作合格与否都要进行打分，结果发现，有些时候总体得分只有六、七十分， 而原来在粗放化管理的状况下，大家总觉得自己管得还行，那就是因为没有指标评价的缘故。 我们现在正在尝试把工作任务细分、细分、再细分，分解到每一个具体的小项上，并把它和个人的工资绩效挂钩。 规范化管理极为重要， 事实上，规范化不够不单单是信息化的瓶颈，更是企业战略发展的瓶颈。 记者：中小企业信息化应该坚持怎样的原则？ 贾海旺：不要贪大、求多，路要一步一步走，每一步都要走扎实。还有就是取舍问题，有些时候必须放弃局部的个性化需求以求得整体的成功，不要过于偏执于对某一项功能的追求，对那些实现起来成本很高，作用又不是特别大的功能要懂得取舍。不要神化软件的作用，不要希望软件能够解决所有的问题。 (end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (8/11/2007)