满足用户需求营销宜从研销结合做起

作者：    来源：中国工业报

欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 在从事工程机械营销咨询的过程中，不断有制造商朋友询问做营销从何开始？这是一个很有意思的问题，因为关心此问题答案者大多是那些主要依靠推销或销售手段进行市场竞争的制造商。多年来，这些制造商们认为，只有把产品卖出去才是硬道理，而营销在他们眼中只是理论。 但是残酷的市场现实是，产品卖出去后，企业却没有获得足够的利润。没有利润的企业又谈何竞争力？这就需要企业踏踏实实做营销。挖掘机市场最能说明问题，占据大部分市场份额的外资品牌基本上保持市场规模和销售利润的同步增长，利用产品改型换代涨价已经成为公开的秘密。即便如此，却一再受到市场的追捧。为什么？因为外资企业是在做营销，而本土制造商多在做销售。 那么，本身就不擅长整体驾驭能力的本土制造商应该从何处入手开展营销工作呢？笔者对工程机械制造商的建议是从研销结合开始做起，这将是一条非常适合中国工程机械制造企业的发展途径。 让产品适应用户 所谓适应用户，就是主动满足用户的需求。但是，我们一定要区分需求和需要，用户的需求是“快挣钱、多挣钱、少花钱”，追求的是投资回报，需要的是能够帮助他们实现这一切的产品。如果，制造商提供的产品不能让用户相信能够满足自己的需求，那么，用户需要的就是降低价格、降低付款条件等，这样能够减少投资成本或降低投资风险。事实上，我们很多本土品牌产品并不能真正满足用户的需求，那就只能满足用户需要了，销量与利润成反比就是一件再正常不过的事情了。 因此，制造商要重点研究用户的需求，而不是需要！ 笔者曾帮助山工策划差异化营销战略，其核心是利用差异化产品满足部分用户的特殊需求，结果大获成功。当时，通过对细分市场的调研，开发出“装煤王”、“岩石王”、“高卸王”等差异化产品，这些高价格产品不仅没有被用户冷落，反而极受欢迎，现在已经成为全行业普遍使用的名称。山工也因此成为本土装载机高端品牌的代表之一，实现规模与利润同步增长。 由此可见，对于能够满足自己需求的产品，用户是不会吝啬钱的。 其实，这样的案例普遍存在于国内各工程机械领域高端市场。同样是装载机产品，8吨以上级别的装载机市场基本上被卡特彼勒、沃尔沃和小松等三个品牌垄断，背后的原因正是产品能够满足用户的需求，而价格显然不是用户最关心的问题。 当然，工程机械营销并不是要求制造商的产品能够很好地适应所有用户，工况环境差异决定了不同用户群的需求也是不一样的。 将研发推向市场 潍柴的崛起可以说是整个中国制造业的典范。在工程机械领域，潍柴与上柴的位置之所以发生交替，就是因为潍柴的斯太尔发动机更好地满足了用户的需求。更可贵的是，潍柴在取得领导地位之后，继续通过不断的产品改进牢牢控制了市场，很多装载机用户在购买产品时都会首选配置潍柴斯太尔发动机的，哪怕是同一个品牌的产品也会如此。 分析潍柴的成功，研销结合可以说是一大亮点。在潍柴，有一种“内部市场化”模式，即技术部门的考核结果营销部门说了算，营销部门的考核市场说了算。每个月，营销部门和技术部门都要在一起开例会，营销部门要根据市场调研结果和用户反馈信息列举出潍柴产品的不足，而下一个月例会时，技术部门必须拿出研究方案，有选择地立项，确定项目责任人，限期整改。这种销售部门与研发部门之间的良性互动，有效提高了市场反应速度，最大限度地满足了用户需求。尽管在很多制造商企业，也制定推行有关研销结合的制度，但效果非常有限。原因就在于研发部门的业绩考核并没有与市场业绩挂钩，与销售部门之间的结合也多是“两张皮”，研发部门参与市场的程度很低，既存在研发人员缺乏积极性的问题，也不太可能创造好的市场业绩。 因此，制造商开展营销工作并不是销售部门一个部门的事情，而是整个企业的事情，研发部门是其中的重中之重。将研发推向市场，需要制造商从两个方面进行突破性革新： 一是按照营销流程重新规划研发部门的职能及相应的绩效考核方案，使研发部门的业绩与市场业绩保持一致。笔者可以大胆地讲，在工程机械行业，产品销量不好一定与产品有关系，而产品销量好却不一定与产品有关系。 二是建立产品创意部门，从研发部门抽调人员参与到销售一线工作，主要职责是在市场一线收集用户反馈信息，并甄别细分市场用户需求，测算细分市场规模，为研发部门提供差异化产品或新产品设计理念和设计要求。市场化的产品设计要求，不仅包括产品性能、配置等，还要有成本控制、维修便利等方面的考虑。 科学管理新品开发 记得前两年参加工程机械企业市场论坛的时候，某知名外资企业市场部经理在会上介绍了新产品上市策划工作，其中有一个产品试销环节，很多与会代表对此不以为然，觉得多此一举。其实，在很多成功企业，特别是那些跨国企业，一个新产品从产品创意到产品上市都有一套严格的程序和管理制度，很少会盲目推出一个新产品。 严格的新产品管理流程肯定会降低新产品上市的效率，但能更好地保证新产品的成功率。 我们在分析本土制造商时，不难发现新产品成功率很低，产品更新换代速度也慢，原因就在于很多企业“重结果、轻过程”。一个完整的新产品开发过程至少包括五个环节，即市场需求调研、新产品创意、新产品设计、新产品试销、新产品上市，而本土制造商的普遍做法是只有产品设计和新产品上市两个环节，且在这两个环节中，研发部门和销售部门之间的互动交流少而差。 那么，如果制造商能够建立一个完整的新产品开发流程，研发部门和销售部门能够在每一个环节实现良性互动，情形又将会是怎样呢？笔者曾在2006年工程机械十大新闻暨TOP50发布会上以《让你的产品会说话》为题进行了一次演讲，核心思想可以作为此问题的答案，如果产品是经过研发部门和销售部门相互配合、精心策划后才推向市场的，销售将是一个轻松而愉快的过程。 对工程机械制造商而言，开展营销工作的关键是研销结合，结合点在于市场(用户需求)。当企业开始真正重视并着手解决这个问题的时候会发现，营销其实很简单。(end)

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