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反思企业实施ERP的方法论 |
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作者：新华信正略钧策 盖学琦 |
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首先，做任何事，目标要明确：ERP目标是什么?
这又是一个难以回答的问题，因为没有唯一答案。企业在不同时期，ERP(或其升级)的目标可能完全不同。可能为控制成本，可能为提高效率，可能为固化流程，也可能为提升管理或决策水平，既有可能突出一个方面，也可能是交织错横，但凡种种，不一而论。
但不论如何，在企业某个时期，ERP的目标应该尽可能的聚焦在某一方向。只有基于此，才可能保证项目推行过程中对某些似是而非的问题有统一的价值衡量体系，从而保证计划制定、执行、落实时的方向一致。否则，各部门、各流程有各自的目标和方向，如下图所示，最后的合力是多少?
确定目标，接下来的问题是:如何做?或者说，如何实施ERP?
ERP实施的讨论在中国从来没有停止过，可预见的将来也不会停止。ERP实施的内容范围常混淆为两种观点:有的认为是从了解企业需求到系统上线运行;有的则认为也包括了流程再造(或流程优化)阶段。但第二种见解却常常弱化优化后的流程实施并且经过检验的过程。为方便下面论述，本文暂且采用第一种观点。
为避免盲人摸象或一叶障目，落入见树不见林的误区，在这里把企业流程再造(或优化)和ERP实施的完整过程心得与诸位分享，一家之言，希望能抛砖引玉。
图1 激励四要素
ERP实际上只是工具，一种保障手段，它只是企业管理思想或流程固化时的一种有效解决问题的方法。所以，如果ERP之前流程优化或固化的内容不完善或者有错误，甚至固化什么东西都模棱两可，那正所谓:方法错，事倍功半;方向错，根本错。
所以，如果我们的眼睛只盯住ERP，而不去考虑ERP背后的实质，实乃舍本求末之举。
任何时候，我们考虑问题都希望能够更系统，更全面。下图为企业变革从发生到最终ERP的所示：
企业变革的必然性。无论其诱因是技术变革、设备更新、市场需求的变化还是管理的调整，必然会对现有企业系统结构发生冲击--可能是对生产、采购;也可能对营销、管理或者计划--变化是绝对的。
企业变革必然引起业务过程的变化。变革发生的影响效力一定会体现在企业的运营载体--业务过程上。例如显性的变革会直接影响企业的设备瓶颈、生产效率的提高、产能的扩充等等，隐性的则可能改变营销行为，财务制度或者生产计划体系等等。
流程的优化。是不是业务过程发生变化，就需要对流程进行优化?这需要从两个维度来分析:变化的幅度和影响的范围，更通俗地说，就是变化的深度和广度。
一般的，如果只是某个环节小幅度的变化，实际上原有系统就完全可以消化其变化，这就是系统的自我完善或自我膨胀过程;否则，如果变化深度较大，波及范围较广，就必须对其影响做出正确评估并适当做出决策。比如对企业的流程进行持续改善，或因积重难返而进行流程再造。但贸然进行流程再造(BPR)只会隐藏事实真相，因为其强调的根本性的再思考和彻底性的再设计，相当于在一张白纸上重新描绘壮丽的图画。这就是为何越来越多的企业采取更加稳健的流程优化(BPI)的原因。
记住一点:如果企业没有正确识别变化而及时正确地做出决策，发生变化的事实也会为自己做出决策，比如造成企业库存积压、产品淘汰、成本不具备 竞争力、管理臃肿、企业竞争力下降等。
笔者一直坚持认为：企业的流程再造从来就没有什么救世主。任何外力都只是阶段性的，顾问也好，专家也罢，从他们身上真正要得到的并不是装订精美的报告或者诱人的方案，而是解决问题的思路和一种文化。能解救企业的只有企业自己，也就是说，靠企业自己的人力资源。
优化后的流程固化是成功的关键。很多企业认为做完流程优化后就大功告成，可以高枕无忧，这是为了优化而优化的典型反应。笔者并不否认某些情形下的表象也确实如此，但是，一般的，企业内部都会存在一种无形的力量--原有系统的惯性，这种惯性会阻碍优化后流程的实施和执行；而且，随着时间的推移，这种抗力会越来越大，抗力并不一定是某个人或某个环节，而是原有系统和新生力量抗衡的必然结果。这就是为什么很多企业抱怨流程优化后又慢慢的复苏到远古时代的主要原因。因此，流程优化后的固化是保障胜利果实的必经之路。
那固化的手段是否必须用ERP，是否必须要用最好的ERP都未必。要把握一个原则:只要能够有效保证组织绩效，ERP都仅仅是一个选择项。而且，即使有了ERP，如果缺乏有效的制度保障、合理的绩效考核体系、强势的执行力和健康的企业文化以及经常性的反思，ERP最终也会失去其活力。
ERP需求明晰。ERP的需求很难明确到所有环节的每一个细节，如果有人宣称可以做到，那么原因无非是要么客户需求比较简单或者难度相对较低、要么需求了解时间较长、要么是软件供应方与客户方认识上的高度一致，否则就是自欺欺人，这里有三个主要原因：
首先，需求往往是由软件供应商进行调研，限于时间约束及领域差异，企业的个性化管理对软件产品的穿透力严重不足。软件公司对企业核心竞争力认知的淡薄必然导致战略方向理解的不确定性，看不到冰山下的暗流涌动，从而在需求的把控、业务流程的领悟需要摸着石头过河。同样，企业人员由于对软件领域的信息不对称，不论是需求的标准还是需求的尺度，其反馈的信息也未必符合软件供应商的期望和诉求。
其次，企业是发展的。正如前面提到，变化是随时随地都会发生，完全可能会调整前期的各种假设，如果控制不好需求的尺度则必然导致需求的频繁变更。
最后，需求由定性到定量的过程会使软件供应方与客户方不断碰撞出火花，不断地使需求扩大，毫无疑问，企业的任何一个环节都可以做得很复杂，尤其是企业希望ERP包罗万象，解决所有问题的时候。
因此，需求是带有风险的。
在这里，把握一个原则:需求无止境，抓主要矛盾，抓大放小。
在需求明确过程中，有支力量一定要充分利用--企业的 信息化人员。因为其长期浸淫在企业，所以对难点重点及深度的把握有一定的发言权。但是，这里面存在的普遍风险就是由于双方立场的差别很难取得双赢的共识。
另外，有必要提醒的是:在需求明晰过程中，要经常反思是不是解决了核心问题，有没有和预期发生偏差。因为有一种现象是我们往往会历尽艰辛克服路上的种种障碍，最后却发现走错了方向。
ERP系统实现。我们不想在这里讨论ERP实施的细节及技巧，那只是实现手段而已。这个环节笔者认为风险反而不是很大。一方面因为成熟的软件产品，尤其是国外的知名产品都有其完备的方法论支撑;另一方面，这个环节的瓶颈更多的是集中在技术实现领域。只要控制好过程中需求的变更，尽管过程肯定是艰辛甚至痛苦，但成功指日可待。
如果前面的工作很到位，那么到这个阶段，已经是水到渠成，剩下的只是摘取胜利结果。(end)
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(9/6/2006) |
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