实施ERP有得失 不宜匆忙判成败

作者：国际工业工程学会中国部 丁佰胜

欢迎访问e展厅 展厅 1 企业资源计划ERP展厅 企业资源计划ERP, 供应链管理SCM, 客户关系管理CRM... 企业家不要过分依赖ERP、神话ERP，ERP只能锦上添花而不可能雪中送炭。 清醒认识ERP是成败的基础 中国ERP实施的成功率大约在20%左右，这个数字很多专业人士都认可。但奇怪的是，这么多年大家所了解的失败案例也不过三露、哈药、标致以及家电行业灯塔计划的长虹，难道剩下80%的失败或“半吊子工程”都人间蒸发了吗？联想总裁柳传志在上ERP前悲壮地说“上ERP找死，不上ERP等死”，结果联想却没死，反而收购了IBM PC。更让人没有预料到的是，这句话后来在业界广为流传、影响极大，给企业上ERP带来了更多的迷雾和疑团。 通常企业在实施ERP之前，顾问公司、软件商、项目监理公司和企业四方在ERP选型前的目标是高度一致，但合同正式签定后，四方便开始站在自身立场上维护各自小集团的短期利益，不仅是甲方、乙方角色颠倒的问题，更重要的是偏离了既定的目标，使顺利回款变成实施方ERP项目组的主要职责了。最终造就实施ERP项目的80%是半吊子工程，企业和用户之间互相扯皮，很难说清楚是谁的责任，结局是大不了不付账，或少付一些就草草了事。 软件以其独特的形式存在，软件本身绝对不是管理思想，更不可能是先进的管理思想，但它却是管理思想的载体。ERP软件经过多年的应用，将一些先进用户的管理思想、管理方法和工作流程固化在了软件里。但是不要因为ERP头上的光环就把它当作企业战略发展的方向，企业的战略依然要依靠经营者的智慧来打造，而ERP只是为企业战略开路的利剑罢了，而且还要小心这把双刃剑不要割到自己的手。 国内专家评价ERP失败的基准无外乎ERP推进的精度与进度。所谓精度就是实现的目标与企业当初设定的目标是否吻合；所谓进度就是计划完成的时间，而很多企业都是先实施第一期，失败了仍继续推进第二期，最后只能变成了遥遥无期。首先企业在上ERP之前设定的目标是否合理，设定目标的人是否了解ERP软件的功能和企业的实际管理现状，否则企业在推进ERP的成败从制定目标时就已经埋下了伏笔。 患上“富贵病” A企业实施国外某著名的ERP软件，项目结项、实施方顾问撤走以后，经过一段时间运行，客户方认为项目不成功，原因是所实施的各模块之间没有集成，数据不能关联，某些模块的数据还需要手工录入。例如财务模块中的产品成本计算，生产成本数据需要人工录入，而当初供应商方面的宣传资料却把“各模块相互集成”这一功能吹得天花乱坠。另外，软件当中很重要的部分——生产模块，基本没有使用。于是，客户方开始抱怨，投入几百万，却没什么效果，好像得了“富贵病”，本想来个高档消费，不料却是花钱买罪受。 是什么原因导致一个本是赫赫有名的软件系统连基本功能也没发挥出来呢？我们来综合分析一下效果： 效果之一：流程概念的建立。 实施ERP以前，流程的概念只是存在于A企业人员的头脑中。对于工艺流程，大部分都是写在工艺文件上，但是，对于其他的业务流程，例如采购流程、销售流程、设计开发流程等等，却没有记录整理，形成文件，大家只是凭感觉，这就导致了同样的事情、同样的条件，不同人办的结果却不尽相同。在实施了ERP以后，流程的概念开始在大家的头脑中建立起来，这无疑是成功的一面。 效果之二：“全局一盘棋”的思想开始在各个部门、各个岗位之间逐步形成。 实施ERP以前，由于“部门本位主义”，各部门考虑问题仅从自己的利益出发，虽然部门局部能够形成利益最大化或者效率最大化，但是对于全局却无法做到最优。实施ERP以后，由于系统能够以主生产计划为主线，展开物料需求、能力需求、工单排产、加工日历等，所有环节全部围绕客户订单展开，既能够保证订单按时交货，又能够使流动资金降到最低，这同时也提高了企业的经济效益。 效果之三：建立了供应商评估系统。 实施ERP以前，A企业对于供应商的记录一般表现为主管人员手中持有一张名片，或者有一份供应商的产品手册，仅此而已。如果业务员离职了，供应部门又要重新建立相应的关系。实施ERP系统后，系统可以记录相应的合同、价格、交付是否及时、产品质量状况、供应商比价、信誉、采购成本、有效期、分级、分类、包装、运输等信息，使每一笔合同、每一次交货都记录在案，这样就可以供相关人员进行统计、分析优选供应商和产品。 总经理辞职 B企业，销售额接近100亿，前后实施三年，换了两任ERP项目经理，总经理因为ERP未按期上线而辞职。上线冲锋两次，最后采取分步骤实施，到目前为止SAP的五大核心模块的财务仍然在用U8系统。从目前的数据分析上线前后对比情况： 效果之一：产品交货周期从30天调整到18天，出口产品的延误率从70%调整到18%。 效果之二：技术文件BOM表的准确性从当时的70%提高到98%，达到实施ERP企业的先进水平，因为A级企业的BOM表准确率也只有95%。 效果之三：原材料仓库资金占用比同期减少8000万元，约减少50%。 效果之四：财务成本数据从以往的模糊不清到现在每个定单清晰，使公司的利润得到可控(主要来自于准确的BOM的采购价格)。 效果之五：公司管理规范化、职责清晰化、工作流程化、真正的绩效考核可以做到数据化。 ERP成败的判定标准 企业从开始上ERP之刻起，就已迈上了成功的第一步，即使第一次实施遇到挫折，也为下一次的成功实施提供了宝贵经验。从上面A、B企业综合评价，能够盖棺定论说他们都失败了吗？显然不行，并且两家企业依然在努力地推进，笔者认为判定企业ERP成败的关键因素不在于与初期设定目标的对比、分析，而在于以下两个方面： 企业的目的在于经营，经营的指标在于投入与产出比。如果企业实施ERP的精度和进度与初期的设定不符，但产出大于投入，那么，从经营的角度分析，应该是成功的，特别是第二个案例，充分地说明了这一点。 企业管理重在结果，但过程依然十分重要。如果推进ERP带来了企业的规范，使客户的满意率得到提高，产能得到大幅度提升，市场占有率也得到提高，而且暴露了企业管理本身存在的问题，虽然没有达到当时的精度与进度，但企业仍没有放弃，信息部门与业务部门依然在坚持不懈地完善基础工作，积极准备二次切换或上线，那么，从过程上分析，应该也是成功的，第一个案例充分说明了这一点。 因为企业信息化及其效果的体现是一个长期过程，虎头蛇尾，或者急于求成，都会适得其反。在众多软件厂商短期行为的促动下，相当一部份企业在实施信息技术改造过程中，或因对企业信息化过程、模式、手段的认识存在偏差，或因缺乏总体规划和过程控制，或因缺乏必要的后续资金保障，都陷入了“骑虎难下”的局面，但只要不放弃，依然在努力，就是成功的。 实施ERP成功法则 ERP成功的前提是选型正确、项目管理到位，过程中要保证数据准确、流程清晰、人员素质过硬，笔者认为更重要的是以下三项管理思想显得尤为重要： 妥协原则。既考虑到先进管理模式的要求，又考虑到企业管理现状，提出折中模式，并注意发挥中层的积极性。不要想一口吃个胖子，一次性把工作做到位，更不要想一开始就精益求精。一般来说，不妥协的话，系统首期工程很难建成，顾问公司与企业整天在细节上扯皮。 效益原则。在资金比较紧张时，先实施容易带来直接效益的系统，不要轻信ERP开发商为企业描绘的蓝图，因为只有取得一定效益后才可以申请更多的资源与资金，才可以把后期的项目做得更好。 策略为先。在推进ERP过程中，任何一件流程与数据都涉及到策略问题，例如ERP与BPB是否一起推动的策略；生产管理的模块是上到主生产计划还是细到预装的过程；BOM表的层次是上到组件还是细到每一个零部件；上线方案是一次性集成上线还是分步实施，这些都需要在行动前做好策略分析与风险评估，摸着石头过河不适合ERP的推进，如果这样，到头来会摸着石头不但过不了河，反而伤了自己的脚。 未来的竞争是细节的竞争，是系统发力的竞争，是信息与速度的竞争。近期号称“价格屠夫”的格兰仕集团在空调竞争日益激烈的今天依然巨资投入SAP系统，相信再过2-3年，企业负责人开始对ERP系统有了新的认识，ERP也从高不可攀到“飞入寻常百姓家”。(end)

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