管理者的“囚徒困境”

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欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 救活一个企业或许仅需一个能人，但管理精细化就不是企业家一个人能够胜任的事。 一般说来，精细管理离不开规范管理、科学管理或者正当管理。负责任的管理者当然明白“细节决定成败”的道理，然而他们也深知在社会经济体制转换的过渡阶段，实行精细化管理的同时也要防止别人粗放式管理的侵袭。假如乙企业的管理者通过粗放式管理获得的利益远比甲企业的精细化管理大得多，甲企业实行精细化管理不仅相形失色，可能还要为此付出更多的代价，显得“愚蠢”，甲企业往往也就失去了实行精细化管理的热情、耐心和动力。 西方经济学中经常提及“囚徒困境”。两个被分别关押的囚徒为了减轻自己所可能受到的制裁，都在决定自己是坦白还是不坦白的策略选择上左右为难，又无法沟通。市场上生产同类产品的企业远不止一家，彼此之间竞争策略的选择往往类似于这样的“囚徒困境”。假如只有甲乙两家竞争，那么乙企业采取什么样的策略，能否得到市场的承认，不仅影响自己的命运，而且对甲企业产生重要影响。甲企业事先无法判断更无法决定乙企业采取什么样的策略，就如同一个同类的“囚徒”，反过来看乙企业也是一样，双方均像一个被单独关押的“囚徒”。只不过“囚徒”只具有“坦白”或“不坦白”的选择，而我们在这里讨论的管理者的“自由意志”是“粗放”和“精细”罢了。 如此说来，管理者在“囚徒”式的困境中，精细化管理就相当于囚徒的“坦白”，继续实行粗放式管理就相当于“不坦白”。“囚徒困境”中所反映的关联性：“两个自由意志可以自行选择影响到双方的策略”，必然反映在单个企业实行精细化管理的策略选择上。也就是说，实行精细化管理能否取得最优效果，并不是单个管理者能够完全把握住的事情。假如甲企业的管理者准备通过精细化管理提高企业效益，但是他并不知道乙企业的管理者是否也和自己一样放弃粗放式管理，如果乙企业继续实行粗放式管理能够不断扩大市场份额，而甲企业单独实行精细化管理反而受到挤压，甲企业的管理者选择实行精细化管理的策略就会感到困惑，就会缺乏实行和继续坚持管理精细化的动力。 当然，实行精细化管理的“囚徒困境”不仅存在于不同的企业之间，也存在于一个企业内部不同的管理者之间，较高层次的管理者按照精细化管理的原则要求较低层次的管理者时，往往认为这些细节是下属执行的问题，自己则有更重要的“大事”需要谋划；而较低层次的管理者也总是左顾右盼，不能专注于此。这就是说，市场竞争的成败，不仅存在着管理者与被管理者的博弈，也存在着不同层次的管理者之间的博弈，他们与不同企业间的“囚徒困境”中的选择困惑是一样的。 选择困惑中的环境因素 管理者实行精细化管理所面临的困惑固然有个人认识水平和价值追求的因素，但是陷于“囚徒困境”式的现状，由环境因素所造成的种种心理和利益上的失衡，其负面作用也不可低估。 首先，信用缺失的挑战。在“囚徒困境”中，囚徒对“信用”内容的理解和管理者相反，但对“信用”的考虑则是同样的。在过去较长时期的粗放管理中，正存在着对信用的轻视因素。既然甲企业的管理者知道乙企业的管理者极可能不讲信用，会继续从粗放管理中谋取好处，那么他就会对精细化管理的实际效用产生困惑。在信用缺失的情况下，即使大家都知道精细化的好处，仍然都无法放心那样做。由于外部经济效应尤其是其负面效应的存在，让某一个“世人皆醉我独醒”的管理者单独实行精细化管理，从而使自己处于或者保持优势地位，那也是不太现实的。即使通过精细化管理能够取得一些效用，但是因为这样做要承担更大的风险，而别的管理者管理粗放却并无大碍，或者其所得效用是粗放管理的举手之劳，他也会感到“后悔”，认为如果将自己承担的风险和付出的努力用在粗放管理上可能会取得更大的效用，无法实现心理上的“均衡”。 其次，约束机制的乏力。一般说来，我们应当假定企业的管理者作为社会精英不是被分别关押的囚徒，可以共同拟定某种“协议”，约定共同致力于精细化管理。但是，如果遵守“协议”只是道义上的责任，如果其中的管理者能够通过违背“协议”获得更多的利益而又得不到及时的制止和事后的惩治，这样的“协议”也就形同虚设。事实上，社会对精细化的管理主要采取鼓励的态度，对粗放式管理的制约却像道义上的“协议”那样软弱无力。因为粗放式管理似乎并不违背现有的法律，即使可以适用现有法律，管理粗放现象普遍，“法不治众”，也难以打击一大片。对管理者原本愿意的精细化管理予以进一步激励，这并无不妥；但是如果对粗放管理睁一只眼闭一只眼，如果管理者通过粗放管理进行投机所得好处大于“激励”所得，且更为便利，“闻起来臭听起来香”，那就会有管理者进行“理性”的粗放管理投机，反而会使得推进管理精细化的管理者多受“囚禁”之苦。 再次，信息操纵的误导。“囚徒”无法采取协调一致的策略，是因为他们分别被囚，无法进行信息沟通。管理者之间的信息沟通并无天然障碍，但是管理者“各为其主”，相互设防，同样也缺乏必要的信息沟通。按照现代企业管理法规，虽然各企业的管理者也有义务向社会披露企业内部法定的信息，但是管理者不愿意放弃自己的信息优势，在信息不对称的情况下不得不向社会披露的多是经过他们加工、取舍的信息，有些是经过媒体、中介专业化的处理发布的，具有潜在的操纵导向。一些媒体和中介机构出于自身利益的考虑，或者被动地接受管理者的操纵，或者主动进行信息操纵，常常使得其他管理者感到难以把握。 在缺乏客观真实信息的精况下，为了规避可能的风险，实行精细化管理的管理者往往采取所谓的“优势策略”，即不管其他管理者怎么做，自己都应当采取的一种策略，往往是一套折中的应变之策和权宜之计。既使不会使管理继续粗放下去，也会放松精细化管理的进一步要求，在两者之间游移。至少，他不会把“宝”全部押在管理精细化上，常常使得管理精细化动力不足。 摆脱选择困惑的途径 为了促进或者实现管理的精细化，需要不同层次的管理者自觉地摆脱“囚徒困境”中的体验，摆脱在粗放式和精细化管理两者之间的选择困惑，采取以下措施是必要的：一是加大对名牌精品的支持力度，促进社会资源的最佳组合。 管理者努力推进和实践管理精细化，一方面需要树立靠质量取胜的坚定信念和为社会多做奉献的价值追求，真诚地承担起应尽的社会责任，把管理精细化当做事业来作，而不是像“囚徒”那样把“坦白”当做减刑的策略。另一方面，社会也要加大对名牌精品的保护和支持力度，在社会资源的使用上向它倾斜，尤其是对有限的社会资源由政府管制、分配时，应努力减少和杜绝官僚主义、本位主义以及“权力寻租”之类的腐败现象。既不能不加区分的将粗放管理和精细管理当做同样的“囚徒”看待，也要防止出现“好哭的孩子多吃奶”，产品粗放被市场淘汰反而成为要求政府“输血”理由的现象，防止有限的资源被那些“跑部攻关”的投机者截流和攫取，把好钢用在刀刃上。 二是倡导企业家精神和民主管理相结合，培育健康的企业文化。救活一个企业或许仅需一个能人，但管理精细化就不是企业家一个人能够胜任的事，需要将精细化的任务分解到每一个环节和岗位，因此要将企业家精神和民主管理很好地结合起来，努力调动每一个职工的参与精神和积极性。一个成功的企业家或许无法改变社会上的“囚徒困境”，但是他完全可以也应当消除本企业的“囚徒困境”，坚持企业事务的公开、透明，提倡公平竞争，尊重知识，尊重科学，努力营造能够充分发挥所属员工聪明才智的小环境，使他们成长为精于本职的能工巧匠，树立质量意识和成本意识，使人人都能感受到精细化管理的好处。通过一系列的努力，形成健康的企业文化，把精细化管理落实到精细之处。 三是建立健全公司治理机制，及时制止管理者的投机取巧倾向。实行精细化管理需要很强的自律精神，但是我们不能仅仅寄希望于此，必须建立健全公司治理机制，对不同层次的管理者实行有效的监督。对企业的“高管”，既要保证他们在实行精细化管理中的个人收入不至于减少，更要防止他们通过粗放管理拼凑当期业绩，及时制止粗放管理的抬头。同时，公司治理机制还要支持和帮助“高管”更好的落实精细化管理。精细化管理事无巨细，企业“高管”不可能事必躬亲，当他们对下属实行相应的授权后，理应放手使用。而下属的执行是否达到了精细化的要求，仍有相当的变数，“高管”边用边疑自有不便之处，这就可以由公司机制进行全面地监控和及时地反馈，使每个环节都处在精细化管理的监督制约网络之中。 四是规范职业经理人市场，加大对“劣币”行为的约束力度。当我们确信忠于职守的管理者愿意进行精细化的同时，也必须认识到，只有严格扼制粗放式管理，使得惯于粗放式管理的管理者不再成为风云人物，杜绝职业经理人市场出现“劣币驱逐良币”现象时，才能使管理者打消通过“劣币”行为侥幸取宠的心态，放弃粗放管理的试探，倾力通过精细化管理表现自己的经营能力和业绩。要想达到这样的效果，当务之急是对粗放式管理进行严格的约束，针对粗放管理中所包含的不正当成份和性质拟制专门的禁止性的法律规范，使管理粗放的“害群之马”受到应有的惩治。假如乙企业粗放式管理中所包含的不正当性受到严厉的制裁，无疑是对甲企业实行精细化管理的鼓励。企业对粗放管理中所包含的“劣币”行为进行破釜沉舟式的约束，当然也需要社会舆论的有力配合，使得对“劣币”式的管理者的使用、炒作和追捧现象逐渐萎缩，使得坚持精细化管理的优秀经理人最终能够脱颖而出。(end)

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