中国企业家：三个技术创新者的命运

作者：中国企业家 尹生

欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 他们的命运折射出中国高科技企业的创新坎坷路 王选逝世时，倪光南正在国外，王缉志在家养病。 作为最早投身中关村参与市场经济的三名老一代科研工作者，他们算不上是最好的朋友，交情也不是特别深，但人们总喜欢将他们放在一起，就像提起中关村就会想到他们分别所属(或曾经所属)的方正、联想和四通三家公司一样。回忆三人有着诸多相似之处但不尽相同的经历与命运，许多曾经抽象而充满矛盾的问题，比如技术与市场谁先谁后，科学家与企业家谁主谁次，贸工技还是技工贸等等，一下子变得鲜活可触，一部中国近几十年来的自主创新简史徐徐展开。 三人都有过在国家级科研院所从事科研的经历。 王选50年代末在北大数学系毕业后，就留校从事教学和计算机软硬件的研发。1974年8月，在周恩来总理的亲自过问下，中国开始了一项被命名为“748工程”的科研计划，分三个子项目：汉字通信、汉字情报检索和汉字精密照排。王选选择了汉字精密照排，早在方正成立之前，就已经研发出后来使其被尊称为“当代毕升”的汉字激光照排技术。倪光南在联想成立之前是中科院计算所研究员，已经是国际上知名的计算机汉化专家。王缉志在参与创办四通前，大部分时间也是在冶金部自动化所从事计算机相关的研究，已经通过听王选的课掌握了先进的软件编程语言。 这一背景在他们身上打下了中国解放后第一代自主创新者的特点，这就是举国家之力来从事技术创新。这种经历实际上帮助他们后来参与的企业节约了大部分前期研发费用，也使方正、联想和四通在早期都成为第一代技工贸企业的代表。王缉志持的就是这种观点，他认为尽管四通是民营企业，但在早期也是受惠于国家的，因为他们当时从事打字机研发的人都是从各个科研院所过来的，以至四通仅投入了几十万就开发成功第一台打字机。同时，这一代人身上也洋溢出强烈的理想主义色彩，怀有强烈的使命感和责任感，以及一种近似为技术而技术的激情。倪光南与柳传志之争一般就被描述为技术为先还是市场为先之争，后来倪离开联想后一直到现在，都在致力于为中国信息产业的核心技术研发摇旗呐喊。 在王选的接班人魏新看来，这是一种典型的“封闭状态下的自主创新”，这种创新不但有强烈的激情、远大的目标和无私的个人投入，更重要的是有基于压力的信心作为后盾，再加上国家的经济投入，就像“两弹一星”、载人航天等，“没有不能成的”。 上个世纪80年代中期，三个优秀的技术创新者投身中关村，并且与同样优秀且富有激情的市场开拓者相遇(在方正是张玉峰，在四通是万润南，在联想是柳传志)，又恰巧处于一个市场的最佳介入阶段(由于国外信息产品的涌入，对汉字处理产品提出了强大的需求，而三个人所从事的工作本质上都与这有关)，三家公司早期的辉煌便成为水到渠成的事——只不过联想选择的是汉卡，方正选择的是激光照排，而四通选择的是打字机。 这些产品所带来的早期高额利润，无疑大大增强了三家企业的市场工作者们对身为技术研发人员的王选、倪光南和王缉志的高度认可，相应的地位接踵而至：王选逐步成为公司的精神领袖，相继成为两院院士，就连后来和他公开决裂的张玉峰也说过类似“王选比我厉害”的话，并要求加大对王的宣传；倪光南也被“柳倪之争”的另一个主人公柳传志等联想市场人士淹没在鲜花与掌声中，后来还得以入选中国工程院院士；而王缉志也身居四通主管研发的副总裁和总工程师的要职。 但这种早期流行的创业模式(技术研发者提供产品+市场开拓者从事销售，方正是一个极至，它是王选领导的激光照排研发小组和张玉峰等人创办的北达技术服务部在1988年前后进行合作的结果)从一开始，就埋下了“二元化”的种子，即技术开发领袖希望自己说了算，经营负责人也希望自己说了算。几年前在《中国企业家》封面故事《柳传志心中永远的痛》中，柳传志对“柳倪之争”做了如下反思：“这是一个中国类似民营企业的企业、在市场改革由计划经济向市场经济过渡时候的必然现象，因为在市场经济下，一个企业的CEO和一个企业的技术负责人的关系是非常明确的，不会产生这种糊涂的情况，发生这样的纠纷。但在过渡时期，它就有一定的必然性。” “过渡期”是危险的。而这里所指的“过渡期”还不仅指企业环境上的“过渡期”，还包含了高科技企业在由创业到成长期的阶段，也就是第一个拳头产品进入它的成长曲线中后期、而企业必须寻找新的增长点时。 四通最早进入这样的过渡期。不久，市场上对四通打印机的替代产品就出现了。这时，研发派认为明智的做法就是对新的研发进行投资，以发现可能的新产品。据王缉志回忆，在四通收入状况好时他就提出过要加大研发投入，“国外公司像苹果一般每年的研发投入都在营业额的10%-20%，当时四通的年销售额是5-10亿，可四通每年开发费用就100来万，不像是一个高科技企业，拿到的贷款与其他方面的支持都用到其他方面了。”结果是企业经营者自然不肯轻易在研发上追加投资。后来创始人万润南被段永基取而代之后，四通在一段时间内处于决策者的真空状态，而王缉志借机对段永基公开发难后，其离开就不可避免了。 之后倪光南也遇到了类似的问题：他坚持要完善汉卡，并从事集成电路、交换机等的研发，而经营主导者柳传志又认为当时的联想最主要的是生存，抓住一切可用的机会迅速做大，而不是进行大量短期看不到回报的研发投入，结果倪光南便将在决策影响上的失意转移到了对当时中关村企业普遍存在的经营不规范的问题进行公开质疑，最后也被迫在1999年离开了曾经带给他极大荣耀的联想，一分钱的股票也没有得到。 相对于他们二人，王选是幸运的。他所从事的激光照排技术被称为是推动印刷业“告别铅与火”的二次革命，而中国在汉字激光照排上相对国外竞争者又有天然的优势，加上王选本人在技术上的突破(跳过第三代直接研发国际领先的第四代)和市场上的敏锐(选择了当时普遍认为技术含量低于基于苹果机系统、但成本低得多的PC系统照排系统)，方正很快在这一市场总量并不大但需求持续强劲的市场掌握了垄断型的地位(国内80%，国外90%)，从而可以在较长时间里保持高额垄断利润。目前为止，照排仍然是方正主要利润来源之一、激光照排依然是方正的标签。这一成就帮助王选牢牢确立了在方正的精神领袖地位，尽管他从来没有担任过总裁，尽管方正的总裁换了一届又一届，尽管1999年出现过类似“倪柳之争”的“逼宫事件”，他依然是方正最有权威的人。 即便如此，王选也或多或少经历了倪光南和王缉志那样的“折磨”。用魏新的话说就是：“他和当年管经营的领导(对研发)的基本认识是一致的，都是要投，只是投多投少的问题。经营人员说投多了，但是王老师希望多投一点。”王缉志离开四通之后，一直在进行创业的尝试，他是这样看待这个刚刚远行的精神朋友的遗憾的：“他如果再往前走一点，向企业家做一些转变，可能对方正更有帮助。”因为那样的话，或许方正就可以通过在信息处理上不断投入、直到找到下一个颠覆性产品为止来实现突破性增长，而不是寄希望于在多个领域进行全面开花式的扩张。 相对而言，作为一个与他们三个同时代的人，任正非是最为“幸运”的：他本身就是一个企业家，又拥有王选、倪光南和王缉志等第一代研发者的专注与激情，并且懂得用一个团队(而非依赖于个别创新者)去管理研发，华为所处的通信领域，又是一个规模巨大、但竞争者相对PC、汉字处理等领域竞争者少得可怜的行业，加上中国在人力资源上的天然低成本优势——种种因素使华为有机会长期保持高额利润，确保华为可以通过不断投资研发来获得良性增长。这些已经使华为与任正非成为新一代技术创新者和创新领袖的代表，任正非成为一个统一了科学家、CTO和精神领袖职能的企业家。(end)

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