为什么要选择六西格玛设计

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欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 1、六西格玛设计将决定产品的固有质量，六西格玛改进冲破不了“五西格玛墙” 我们知道六西格玛改进是对现有流程的改进，主要针对产品/流程的缺陷产生原因从根本上予以消除，没完没了不断改进，使流程趋于完美，六西格玛黑带的全部心血和全部精力都放在流程改进上，为了追求完美、不断突破，黑带们经常寝食不安，但改进是有极限的，试想不论你如何改进，就算制造等后续过程一点都“不走样”，产品充其量也只能达到设计的固有质量。据国外调查统计当改进使流程水平达到约4.8西格玛水平时，就再难以突破，我们经常说的“五西格玛墙”，就是指这个“突破极限”，此时即是你增加投入虽然可在一定程度上提高绩效，但可能会得不偿失，此时我们就应当选择六西格玛设计，对现有流程再设计。这是指已存在流程的情况。如果是开发新产品、新业务流程，那当然一开始就应该用六西格玛设计，以一个工业产品的质量形成为例，质量主要由需求分析质量和设计质量决定的，设计质量决定了产品的固有质量。 从产品研制的时间序列来看，产品设计、工艺设计、生产控制各不同阶段对产品质量的影响是不同的，下图是“质量杠杆图”。 图中形象说明对质量影响最大的是产品的设计阶段，其次是工艺设计，再次是生产控制。因为一旦产品图纸和技术规范形成后，固有质量已基本形成；其后的工艺设计是为了保证设计要求的实现，生产控制则是为了达到技术规范的要求（符合性），在此阶段几乎没有进一步提高产品固有质量的可能。我们目前进行的六西格玛改进活动大都集中在杠杆图中“控制阶段”，也就是对现有产品/流程进行测量、分析、改进并将改进成果固化（控制），以达到减少缺陷，保证质量符合要求。如果在设计阶段就赋予产品很高的固有质量，产品才有可能实现高质量。六西格玛设计就是在一开始赋予产品六西格玛、甚至七西格玛的固有质量水平，以保证产品实现真正意义上的六西格玛质量。 2、改进行动启动的越早，预防成本就降的越低 在现实中同样一个问题，发现得越早，付出的代价越小，而越晚，则付出的代价越大。质量问题也是如此。据国外调查统计，假如某个质量问题在草图设计中被发现，采取措施进行改进的代价是1美元的话，那么在产品生产阶段被发现，采取纠正措施进行质量改进的代价可能就是100美元；如果在出厂检验时才被发现，这时采取措施的代价将要花去10000美元；如果是在顾客使用中被发现，甚至在顾客使用时发生了质量事故，这时解决问题的代价可能要达到10万甚至百万美元。这种损失是呈几何级数增加的。 六西格玛设计就是在产品/流程设计一开始就开始找缺陷，将一切可能的问题消灭在萌芽状态，努力创造一个新的更好的产品/流程，此时的预防性改进当然是最经济的做法，这是人们寻觅已久的预防缺陷的方法。 3、六西格玛设计还可以为企业带来多方面的收益 我们一再提到六西格玛设计可以在提高质量、提高产品可靠性的同时还可降低成本、缩短研发周期、减少维修成本......，如此之多的好处已远远超过了一般人的想象力，好像是天方夜潭，天下那有这般好事？事实确实如此，开展六西格玛设计的企业最有发言权，而那些聪明的人总是相信事实，六西格玛设计为企业带来的收益有目共睹，不然世界最富有、最聪明的比尔盖茨为什么会宣布今后该公司所以产品都要进行六西格玛设计呢？ 六西格玛设计可以使企业从以下方面获得利润： ● 当产品满足顾客需求，提高了本公司产品在市场的占有率，销售量增加带来利润的增加。 ● 产品质量超出了顾客的预期，生产具有魅力质量的产品企业就有提高价格的理由。提价为企业带来利润。 ● 六西格玛的健壮设计（参数设计、容差设计）使产品实现了低成本下的高质量，经过参数设计的产品其理论成本必然下降，即原材料等成本下降为企业带来了直接的经济效益。此外高质量意味着产品质量稳定，产品良好的稳定性，也减少了内外质量故障等劣质成本，同时还为企业降低了管理成本。 我们知道单位产品的利润＝价格－制造成本，制造成本包括理论成本、劣质成本、管理成本等，六西格玛设计在优化设计阶段达到制造成本下降，产品质量（稳定性）提高，为企业带来的利润近在眼前。 六西格玛的健壮设计还使产品具有了很高的抗干扰能力，这是健壮设计的又一显著特点，就是说同一产品不论在西藏还是在海南的环境下都能发挥其功能，在操作方面不论你是熟练的老手还是孩童在操作上瞎折腾，产品都会稳定运行。产品的抗干扰能力使产品的可靠性提高，使制造企业的维修费用和使用者的运行费用同时下降，对企业有利润，对社会有好处。 六西格玛设计还使产品的设计修改次数降低，研发周期大大缩短，不仅使产品能及时投放市场，为企业带来新的效益增长点，还降低了产品的开发成本，一举多得。 进行了六西格玛设计的产品在制造等后道过程减少了缺陷机会，也减少了改进的工作量，使企业可以真正实现哑铃式的管理模式，增加开发人员力量进行真正的预防，减少现场忙于改进的“救火队员”的工作量，使企业质量管理工作进入良性循环。 (end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (3/25/2006)