六西格玛在供应链管理中的应用

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欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 六西格玛方法开始是被Motorola公司在上世纪80年代用来改善制造过程，Jack Welch将该方法运用到GE整个公司中，包括制造和服务，用于改善顾客的响应时间和资金的循环周期，仅在1999年，帮助GE节约了2百万美元，从而引起了广泛的关注。 很多世界知名的公司如Johnson and Johnson、 Allied Signal、 Quest Diagnostics运用该方法都取得了较大的成功。六西格玛管理方法已从九十年代中期一种全面质量管理方法演变成为一个高效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列适用于设计、生产和服务的新产品开发工具，成为追求管理卓越性的企业一项重要的战略举措。 何谓六西格玛 从统计学的角度，σ希腊字母指的是指正态分布函数的标准偏差，即数据的分散程度。在商业和制造过程中，用六西格玛方法来测量产品和服务的质量，其真正的价值在于如果能找出过程中的缺陷，就可以找到相应的措施消除缺陷，从而使过程达到近乎“完美”。不同西格玛水平之间的差异并不是简单地对半削减缺陷数量。西格玛水平每升高一级，缺陷数量都会减少。“三西格玛”水平是指在一百万次机会中只能允许66，807 次缺陷，四西格玛表示每一百万个产品仅有6，210个残次品，而在“五西格玛”水平中只允许233个缺陷。现在大部分的公司仅能到三西格玛或四西格玛水平。因这些不足使公司竟损失10-15%的利润。六西格玛水平表示的是高质量，相当于每一百万个产品的残次品仅为3.4个或每一百万次服务仅有3.4次未能达到顾客的要求，即格率99.99966%。 作为一种用于控制、改善过程以数据驱动的方法。典型六西格玛方法包括5个阶段，简称DMAIC（Define 定义，Measure 测量，Analyze分析，Improve改善和Control控制）。每一个阶段都有相应的工具和技术。 定义阶段是成功实施六西格玛方法的基础，其目标确定项目的目标和范围并收集过程信息。关键是明确顾客的需要和期望值。 在测量阶段了解需要改善的过程和顾客的重点要求后，该阶段主要运用数据收集技术来测量当前的情况，找出可能改善的机会，并提出测量改善的基准。 分析阶段主要是分析数据，并在基础数据的基础上找出问题的来源。其主要结果是检验和证实分析结果。 在改善阶段提出和实施解决问题的措施，并用实际数据来检验实施的结果。 在控制阶段，通过过程改善前后的分析，评价解决措施和计划，完善解决措施，总结经验并提出今后建议，通过标准化和对下一阶段的预测来保持过程持续的改善。 供应链管理与六西格玛 供应链的管理是对供应链中各种流程的管理，各种原料和零部件从供应商流向生产线，产品通过分销商流向客户，而信息流在供应链的供应商、制造商、分销商和顾客之间流动。供应链的主要目标包括集成管理顾客、供应商之间的物料流和信息流来改善原料的消耗，提高效率，优化库存，改善原料的采购、定单和运输的处理，通过减少采购和现金循环来改善现金流。六西格玛方法是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进，不断提高顾客满意度。 与制造过程的质量标准不同的是，供应链过程的绩效指标通常与时间相关的，如及时交货率，运用六西格玛方法减少交货时间的变化，使送货时间更可靠，安全库存水平就可以相应降低。如果在整个供应链的过程中，每个过程交货时间都被压缩，整个供应链的顾客响应时间就会缩短，同时库存的减少也会降低产品的成本。运用六西格玛方法可以改善整个供应链的柔性，从而减少了供应链过程中由于不一致而产生的风险。 事实上，所有的过程都会有缺陷，供应链管理的缺陷是指供应链提供的产品或服务不能满足顾客的需要。通过六西格玛方法实施，可以减少供应链过程中的波动，使供应链所有的过程能持续不断地完善，从而不断地提高顾客的满意度。 六西格玛完善福特供应链 作为世界第二大汽车制造企业，福特公司有非常复杂、效率较高的供应链。顾客的满意度取决于这个复杂的供应链的流畅的运作。福特公司是最早将六西格玛方法运用到其供应链管理中，帮助福特不断改善其供应链过程和运作。 在福特的Wayne装配工厂中，部分拖车不能按照生产计划的要求按时卸载，影响材料流畅和库存的稳定。由于拖车的超时卸载，工厂不得不用额外的费用和人员来处理超时卸载拖车上的零部件，最终影响顾客的满意度。在正常的工作时间内，零部件的库存不足会导致生产线的中断，也就意味着可能会有顾客不能在福特承诺的时间期限内的得到定购的汽车。因此改善拖车的卸载过程和工厂零部件按时补给可以改善顾客的满意度并减少成本。 为了找出运输过程中不能按时卸货的真正原因，福特运用DMAIC-R来实施六西格玛。在定义阶段，小组确定项目的目标是: 证明拖车的卸载能力与生产的匹配可以改善成本和质量。并认为原材料的短缺会导致零部件操作超时，库存增加、额外的费用和生产线停顿。在测量阶段，小组建立相应的测量指标，如每天应卸载的拖车数量实际上每天卸载的拖车数量、运输的时间、工厂的库存、运输费用等指标来分析当前卸载过程并为后面阶段的比较提供基准。在这阶段小组发现工厂一个月内库存变化达20%。并将问题焦点锁定在库存的变化。在分析阶段，小组分析了卸载过程中每一步中可能出现的变化，并用统计数据的方法对每一个卸货点的时间进行独立分析。发现在卸货点仅有47%时间是用在原料的装卸，其他时间都被用于等待和准备过程。同时发现主要引起库存变化的原因是零部件装卸效率不高和装卸过程不连续。因此小组确定通过有效地利用装卸工具减少装卸等待时间措施来提高装卸点的效率。在改善阶段，小组通过重新分配装卸人员，将一些拖车分配到附近的其他卸货点，预先准备设备减少等待时间，安排装卸人员在午饭的休息间隙继续卸载等措施来改善装卸点的效率。通过这些措施提高了及时卸载拖车的数量，减少卸货过程中的变化使公司减少库存，减少了对超时卸载拖车额外处理，仅此项就使公司每年节约了370万美元。在控制阶段，运用一个统计分析来测量改善后的卸载过程中变化，记录并回顾短期内拖车的卸载日记，记录长期、公开的卸载日记，跟踪工厂内的拖车。在复制阶段，该装配工厂的拖车卸载的成功实践被复制到公司其他的装配厂，因此而给公司节约1亿美元。在项目的总结中，他们认为，如果没有采用六西格玛方法，他们会通过增加装卸设备和装卸人员来解决卸货能力不足的问题保证原料的运输要求。可见，能真正从顾客的角度出发，而不仅仅是为了简单解决问题是六西格玛方法在福特成功实施的重要启示。 六西格玛方法为福特提供了一个顾客驱动的方法，使供应链上的每个组成部分能从同一角度理解顾客的需求，并用同样的分析方法和工具解决问题，而且评价解决问题的措施是否有效也是以是否能更好为顾客提供产品为原则。 与普通的DMAIC 相比，福特六西格玛方法的实施过程多了一个复制阶段R（Replicate）。复制阶段是其创新的地方，加入复制阶段后，不同部门之间可以共享六西格玛方法的实践经验，使每一个解决问题的方法得到广泛的应用，从而加速了供应链过程的改善。 福特还将六西格玛方法与其精益制造是密切联系。精益制造是消除过程中的浪费，六西格玛方法是减少过程中的变化，两者的结合保证了在消除浪费的同时获得较好的顾客满意度，从而使福特获得了巨大的商业成功。 从福特成功将六西格玛方法运用到供应链的管理中的实践证明，基于数据驱动六西格玛方法，找出产生问题根本原因的方法来减少供应链过程中的缺陷和变化，是能够改善供应链过程的可靠性，为顾客产生价值，并能在改善了产品质量和顾客的满意度的同时减低成本。 六西格玛方法管理与公司关键战略措施紧密结合，统一员工和供应商对顾客需求的认识，创新地运用DMAIC方法是六西格玛方法在供应链中成功实施的关键。(end)

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