凡事预则立 CRM实施风险分析

作者：

欢迎访问e展厅 展厅 1 企业资源计划ERP展厅 企业资源计划ERP, 供应链管理SCM, 客户关系管理CRM... 一、 时机不成熟的风险 1、人的认识不够 在实施CRM之前，公司全体员工都要意识到客户关系管理首先是一种管理理念，又是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制。而这种新型管理模式有是通过技术来实现的。CRM是一种战略，表现为一种管理创新，我们要把CRM放在一定的高度上，CRM项目的实施需要全员的共同参与和努力。 CRM所能实现的不再仅仅是IT部门的一项资产，而是整个企业的资产。因此，CRM项目的实施不能仅仅是新成立的“信息中心”或“IT项目部”来完成。可以说IT部门主要完成功能的技术实现；而企业CRM的需求分析，必须要让全员来参与。因此，我们在实施CRM之前，为了提高全体员工对CRM的认识，我们可以做以下一些工作： （1）CRM实施前的大讨论 我们可以在启动CRM创新之前，进行全员大讨论，一个是让大家对CRM有更深的认识，更重要的是，让他们参与到CRM中来，让他们意识到CRM项目是一个庞大的系统工程，需要全员的配合与支持。这样既可以提高员工的积极性，还给他们打了“预防针”，让他们有一个思想准备，企业可能要“动大手术”。这样也就让他们对“动大手术”时的“疼痛”有所准备。 （2）CRM实施前先对管理者进行前期的培训 在中国的管理体制下，企业管理者具有很大的决策权，因此管理者对CRM的认识直接关系到大局，因此，我们首先必须要对管理者进行前期培训。尽量能让管理者知道CRM的机遇与挑战；知道CRM对于实现长期的竞争优势尤为重要；知道CRM具有很高的风险性……。 2、IT基础的条件不具备 尽管目前对CRM实施的基础条件还没有一个完整的说法，CRM中有些功能的实现，也许可以不需要太高的信息技术水平。但是，目前作为处于信息化程度的最上层的CRM，要想获得整体的推进、实质性的发展，必然需要牢固的IT基础。当然这并不排除在实施CRM的过程中补充某些IT基础设施。因此我们在实施CRM之前时，确定IT基础是否充分的依据是：根据实施CRM的程度来确定IT基础的需求。如果在IT基础不成熟的情况下来启动CRM，即便你选择再好的软件供应商和咨询公司，也只能对牛弹琴，无济于事。 3、CRM定位不准 CRM已经形成一个比较完备的理论体系，并能够通过一个比较成熟的系统来得以实现其庞大的技术功能群：营销自动化、销售自动化、商务智能、数据挖掘、客户服务等。目前CRM正被众人所推崇，从全球来看，在CRM上投资是所有IT项目中增长最快的。因此我们对CRM的期望值在逐日提高，并几乎形成了一种CRM热。于是有人提出了“2002年是CRM年”的说法。 但是，CRM并不是时尚，我们不能由外界来给我们做重大的决策，因为追赶时髦的代价是让人深感失望的ROI。我们确定实施CRM应该要根据我们的实际情况来分析、决策；而且CRM的许多功能模块中有许多对于某些企业来说根本用不上。因此，我们在上CRM项目之前，一定进行详细的需求分析，并进行准确的定位。或许我们需要实施一整套CRM解决方案；或许我们目前只需启动其中的一个点解决方案（一个模块功能），例如销售管理或客户服务。随着外界和内部的需求加深，我们可以逐步将一些功能增加进去，“由点到面，由面到体，稳步推进，最终实现3600客户关系管理”，并且各模块的实施优先次序也要根据自身的需求来确定。 二、软件风险 1、选择供应商的风险 中国市场上近一、两年出现的CRM软件也层出不穷，但真正意义上的CRM整体解决方案却少之又少，往往只是具备CRM中的一项或两项功能，便树起了CRM的大旗，来进行大肆宣传，来迷惑在茫然中徘徊的决策者们，这样就很容易让决策者“被吹捧冲昏了头脑”。 因此企业会遇到所谓的“软件风险”。企业是否清晰地定义了自己的需求和期望？企业如何综合地评估CRM系统？企业如何将自身的实际需求与软件系统能够很好地进行匹配，从而选择最合适自己的CRM系统？…… 这种风险往往很大，软件供应商的立场往往是以自我利益体为中心。因此企业自身一定要有一个清醒的认识，对CRM是否上、怎么上、上点还是面要冷思。 2、软件集成的风险 在部署CRM软件之前，最好要评估一些CRM软件与其他企业现有软件的集成问题。这问题也不可忽视，因为软件之间的集成以及以后的升级会影响到企业是否能够统一客户信息、共享客户信息的问题。我们做CRM有一个重要的目标就是：形成统一的客户视图。这样才可以更好的把握客户、更好的进行交叉/追加销售，以提高客户的利润贡献率。 3、软件使用率的风险 软件的使用率风险其实与实施前CRM的定位有一定的因果关系。很多企业在实施CRM项目之前，对CRM能够实现的功能充满了幻想，真正部署之后发现可以发挥作用的功能只有其中的20%或更少，与其实施这样的整套解决方案，倒不如我们就先实施其中一、两个点解决方案。 　 三、项目实施过程的风险 1、项目规划的风险 一个项目规划就是项目组的蓝图，在项目规划阶段，我们首先要定义CRM的成功标准，这就像个人的职业生涯的目标。有了成功的标准，我们才会有努力的方向。然后我们需要定义CRM的需求、评估CRM成本的合理性。 最后，我们要再造业务流程，因为我们采用了新的管理模式，企业的运营流程将发生根本的变化，如果在规划阶段不设计新的流程，CRM将很难有用武之地。往往作为CRM项目的一部分，现有的流程需要在实施CRM之前进行调整：在BPR中增加新功能，有时现有的企业流程需要全部放弃，公司需要从零开始。不要只是因为公司传统的与客户交互的方式在过去有效就固守它。甚至有时称“再造”流程已经不是很贴切，应该叫“创造”流程。 如果你已经将流程文件化，或者你的流程需要检查，在涉及到每个CRM需求的每个面向客户的业务活动时，问问下面的问题： 流程能否带来实质性的回报或者能否增进客户体验？ 在流程的不同接触点是否有机会收集更多的客户资料？ 每次交互活动是否向客户显示了对客户的重视？ 是否存在浪费客户时间的交互活动？ 这个流程是否有助于我们为客户提高个性化服务的能力？ 是否有机会在不同的客户接触点，来加深客户的印象或者个性化与客户的交互？ 我们能否确保准确的服务及个性化的客户交互？ 为了高价值客户，这个流程是否可以改进或者甚至是取缔？那么又该如何对待中等价值级别的客户呢？ 对于上面的问题，如果你不知道两个以上问题的答案，你就应该好好花时间制定出新的流程或者优化现有流程。 2、项目工具选择的风险 项目工具的选择或影响到CRM系统与其他系统的集成，会影响到CRM以后的升级，更会影响到整个CRM项目的功能实现程度和CRM推进的时间。因而工具的定制将直接影响到项目的效果。 我们在选择项目工具阶段，首先要定义CRM功能，逐步缩小技术选择范围；然后定义技术需求，与供应商进行磋商，确定价格；最后进行开发。当然你也可以自行开发或选择ASP。项目工具选择阶段我们需要注意：（1）考虑选择产品的团队。（2）对于你期望ASP去完成的需求和提供的服务，你要非常清楚。（3）如果你在考虑一个ASP，想一想，为什么选择直接投资于自己的IT部门。（4）从客户的角度进行选择，问一个问题：“这个功能如何增强客户对我们的了解？”（5）避免盲目相信顾问，或者公司内部顾问或者供应商的顾问。（6）不要只是依赖CRM技术去改进你的业务流程。通过CRM明确的定义，CRM是一个囊括流程、数据、技术、技能设置及战略的解决方案。任何一个环节不稳固，你的CRM项目就会冒风险。毕竟，CRM正在改变业务流程，并确保让客户（而不是软件）更加愉悦。期望一个产品能够解决你的所有问题只会导致失败。 3、项目管理的风险 项目管理的风险主要表现在开发团队的组建不善；CRM项目的范围模糊；项目实施中没有严格的业务规划、结构和设计、技术选择、开发、交付、测试的过程，或者在最后没有进行很好的集成。具体在实施过程中经常出现的一些过失包括：（1）没能定义好一个CRM战略。（2）没能管理好团队的期望。（3）没能定义好成功。（4）匆忙选择ASP。（5）忽视了改进业务流程。（6）缺乏数据集成。（7）没能使CRM在企业中得到最大程度的持续推广。 那些通过CRM已完全实施“以客户为中心”的革命性改革的公司，往往停留在他们成功的荣耀中。CRM是一种不断发展的流程，需要成功的培育进一步的成功。 CRM的风险远不止这些，以上主要讨论了一些人为可以适当控制的内部风险，其实CRM实施还包括一些外部风险，比如政治、经济的影响；不可抗拒的自然灾害等。 CRM项目实施与否是一种重大的决策，决策就必然是机遇与风险同在的。谈了这么多风险，并不是对CRM产生畏惧感，而是要求我们认识风险、正视风险，才能降低风险、规避风险。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (6/3/2005)