谁误导了中国本土化管理

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欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 优秀是伟大的敌人。这正是世界上伟大的东西这么少的重要原因之一。任何一种新的管理理念的成功实施，最重要的是经理人思想观念上的转变。现在有一种流行已久的误区是,企业往往认为只要简单地运用某种管理软件，先进的管理理念就会大功告成，这或许是技术发展所带来的严重副作用。市场和企业不同，它没有文化和领导，也没有感情，更不会像企业一样经历绝望、沮丧、否定和希望的层层冲击。不会留下回忆，也没有懊悔，不存在思维模式。产品地位的削弱、客户渠道冲突或是收益稀释，对于它来说都无关紧要。新的企业建立起来，旧的企业在收购的大潮下隐退，而市场只是不动声色地看着这一切。 如何适应快速多变的外部决策环境，强化企业的核心能力，以保持竞争优势，是企业决策者面临的基本生存问题。包括许多大企业尝试重新设计它们的组织，以获取小规模组织的弹性，并同时保持大公司的规模经济。于是，组织出现了扁平化趋势。 在企业管理中，企业发展并没有一个可以遵循的条文去执行，因为通向伟大公司的惟一道路就是删繁就简和勤奋工作。在从优秀公司到伟大公司的转变过程中，根本没有什么“神奇时刻”。成功的惟一道路只是清晰的思路、坚定的行动，而不是所谓的灵感；成功需要我们每个人排除一切干扰，把精力集中在最重要的事情上，全力以赴去实现目标。 员工激励不是简单的慰劳和加薪，而是企业老板尊重和关心员工，这才是人力资源管理的可行的最佳办法，道格拉斯发明了X理论和Y理论：人是商业中真正重要的部分，不能靠控制和霸道来推动他们。但是，人们都知道他说得对，却仍然视自己的工人如草芥，然后又不断质问为什么公司的业绩没有提高。 企业市场扩张战略的实施，一般来说，在任何类型市场中，消费者在对产品信息的占有上较生产者都为弱势；这种现象的存在使得交易中弱势的一方因为信息的不完整而对交易缺乏信心，对于交易来说，这个成本是高昂的，解决得最好方法就是打造一个强档品牌。 企业抓住机遇和危机管理并不是一句冠冕堂皇的空话，因为每一次危机既包含导致失败的根源，又孕育着成功的种子。发现、拯救、培育，以便收获这个潜在成功的机会，便是危机管理的精髓。 经济发展的过程可以说是一个文化发展过程。就像不同的自然资源会形成不同的市场一样，不同的文化资源也会形成不同的市场，资本的积累方式有很大的差别，原因在于它们的文化差异很大。产权明晰和自由贸易很重要，但不能保证经济的发展。文化必须是那种总的来说支持商业和企业家精神的文化，而鼓励企业家精神的方式会因文化背景的不同而有所不同。了解文化在经济中的作用对于了解不同文化走向经济繁荣的道路至关重要。 关于企业如何管理企业这个大课题，很多专业人士在推动企业发展作了大量分析和研究以便找出一个科学合理可行的办法，但是，中国市场上竞争非常激烈，而且面对世界各国的强有力的竞争对手，抢占市场，成为企业战略扩张胜败的关键，这不能不引起中国企业的警惕与反思。 改革开放后，我们不仅大量引进了西方国家的生产和科学技术，随之也结束了对西方管理学思想的长期隔离状态，并对其进行了充分的研究、参考和借鉴。不过，需要指出的是，企业管理涉及的并非只是技术问题，它本身还是一门艺术，植根于特定文化的土壤。因此，对西方的企业管理思想必须进行本土化的改造，使之符合中国的国情，切忌盲目照搬照抄。 然而，由于种种原因，管理学本土化思想一直未能引起国内学术界和企业界足够的重视。我国的很多高校虽然都开设有管理学课程，但大多只是系统地介绍西方的经济管理理论。书店、市场上到处都充斥着西方管理学译著，一些宣传媒体也对此津津乐道。在实际操作中，更朋大批的企业家热衷于全盘仿效西方的做法，结果导致失误频频。我们应该看到，西方管理学尽管在西方有着广阔的市场，也一度促进了其经济的复苏和繁荣，但是由于中西环境的迥然不同，西方管理学运用于中国企业收效不甚理想，很多时候甚至会带来巨大的负面效应。事实证明，成功的管理学无一不是本土文化的产物。 当然，本土化管理比国外的管理思想有着一些区别，比如，企业文化的构建，股权的分配比例，董事会的设立等等。经过几年的实践已经证明，本土化管理已经开始在中国引起中国企业家，大学教授，以及研究人员的重视，不过，人们还是很崇拜国外的管理，甚至把国外的管理思想当作“圣旨”来执行，重来引起新一轮管理争论，笔者认为，中国企业不应该照搬西方的管理思想，应该把西方的管理思想拿过来，研究后，用多少，必须依据本企业的具体情况作决定，这样才有利于本土化企业的健康、持续、快速发展。 在中国，本土化管理在很多企业中受到压制，笔者见过这样一个现象： 一位投身于保险销售的青年人在业务拓展上屡屡受挫之后，无奈之下退而写起了有关保险销售的文章与书。谁也没有想到的是，其中一本有关保险销售技巧的书在业界颇为畅销，从此，这位青年人一炮而红，名利双收。随着各种培训授课邀请的接踵而至，青年人竟慢慢成为业界的专家级人物。 谙熟内情的朋友将此奚落为营销界的“黑色幽默”，而我却感到有一丝难言的苦涩。这位青年人在保险推销业务上的失败，以及保险推销理论上的成功，从某种程度上不正折射出中国营销界的一些真实现状吗？真正可怕的是这内里的逻辑与衍生关系：有关成功的理论是否应该来源于实践？这位青年人鲜有成功业绩，而我们又不能不承认这位青年人确有才华（甚至可能是非凡的保险专业技能），因为并不是什么人都能随随便便写出一本专业畅销书的。对于这个问题的认知，如果仅仅局限于从究竟是先有鸡还是先有蛋这个层面来审视，我们发现自己难离悖论的巢窠，因而我们就不能不从条件，也就是说环境因素入手，来找寻事件之间原有的真实的依存关系。 因此，上述哪个案例充分说明：中国本土化管理没有被广大的企业家和社会人士所认同，其实，在中国，这样的案例很多，不胜枚举。不过，领导者成功的秘诀，在于你能驾驭你四周的人。未来的领导人，必须有对市场敏锐的洞察力以及独到的战略见解，让别人真心喜欢和信服，而不是以权威的方式使下属惟命是从。过时的组织动作方式，宛如老旧的城墙正逐渐倒塌。任何一种新的管理理念的成功实施，最重要的是经理人思想观念上的转变。现在有一种流行已久的误区是,企业往往认为只要简单地运用某种管理软件，先进的管理理念就会大功告成，这或许是技术发展所带来的严重副作用。 如何成为一名伟大的企业领袖呢？哈佛商学院教授理查得·泰德罗在经过多年研究之后得出了一个令人满意的结论：他们有的生为领袖，有的则是后天造就；他们创造哈佛商学院案例，而又是学习案例。这位哈佛商学院的终身教授40年来投身于研究那些改变美国商业的巨子们。 他眼中当之无愧的商业英雄是，安德鲁·卡内基（美国钢铁产业的缔造者）、乔治·伊斯特曼（柯达公司创始人）、托马斯·沃森（IBM创始人）、罗伯特·诺伊斯（Intel创始人）、山姆·沃尔顿（沃尔玛特连锁超市创始人）、亨利·福特（福特汽车创始人）与Charles Revson (Revson化装品公司创始人)。在新著作《企业巨人：七位商业发明家与他们建造的帝国》中，理查德·泰德罗发挥了博斯韦尔的好奇精神，他关注这些企业巨子的人性弱点，就像关注他们的商业创造力。 哈佛商学院的另一位教授阿尔弗雷德·钱德勒开创了商业史研究的辉煌局面，也开创了迷恋“大企业”、“大人物”的商业史作风。他荣获1978年普利策奖的《看得见的手》，对19世纪末开始涌现的超级公司做了令人惊叹的分析。而泰德罗则更偏重于个人的性格在商业史中扮演的戏剧性角色。如何适应快速多变的外部决策环境，强化企业的核心能力，以保持竞争优势，是企业决策者面临的基本生存问题。包括许多大企业尝试重新设计它们的组织，以获取小规模组织的弹性，并同时保持大公司的规模经济。于是，组织出现了扁平化趋势。 在《哈佛商业评论》上，泰德罗说不指望管理者能够从这本书得到什么实用指南，因为他不是管理顾问，他只是位历史学家，想把故事说清楚。的确，很多商业管理书籍只是给你带来更多的蔚藉和快乐，而非发现“成功秘笈”。但是，如果你一定想学点什么，《大西洋月刊》的编辑杰克·贝蒂倒是给你总结了几条。 第一， 千万不要进入“长春藤大学”。在7位巨子中，只有2位上过大学，其中罗伯特·诺伊斯得到过博士学位（物理学），但是最终给他启发的还是大学时的半导体老师。你还可以发现，比尔·盖茨、迈克尔·戴尔、斯蒂夫·乔布斯都是辍学生。就像泰德罗自己说的：“这本书里的主人公是天生的，而不是后天教育的”。 第二， 不要让失败遮盖你的朝气，年龄根本不是问题。当托马斯·沃森被效忠多年的NCR公司解雇时，他刚刚组建家庭不久，刚刚有了孩子，而且他已经40岁了，但他似乎根本不在意，他创建了IBM。再想想亨利·福特，他的汽车实验一直被同乡人嘲笑，在福特汽车之前，他至少创办了两家失败的公司。 第三， 让你周围充满着追随者。谁说领导人乐于接受建议，真正伟大的企业领袖讨厌别人提意见。在旅行欧洲归来，亨利·福特发现下属对T型车做了微小的改进，他们希望取悦他。但福特却大发雷霆，因为只有他有权力这样做。 第四， 敢于为未来下注。安德鲁·卡内基大获全胜因为他预见到城市的兴起将需要大量钢铁脚手架。乔治·伊斯特曼则相信照相将成为人人都可以掌握的技术。而沃顿则决心在连锁超市上下赌注，他就是不相信人们不喜欢在大而全的商店买东西。 第五， 你要足够残忍。在此问题上，所有的历史学家都是马基雅维利的信徒，他们相信成功即使用不着不择手段，也一定牺牲掉一部分人之常情。和艺术家与政治家一样，伟大的企业家同样只关注结果。亨利·福特对员工的威严，与Charles Revson的坏脾气都是商业史上的著名片段。当然，你也不该认定巨子们都这么残忍，罗伯特·诺伊斯就以善良与慷慨著名，他捐助的基金会超过了50亿美元，是全美历史上第二慷慨的人。 他们为什么成功？你带着疑问翻开这本书。最终，你没有得到任何明确的答案。企业英雄们惟一一致的地方是，他们都藐视社会规范。这个世界需要伟人，而非伟人需要世界——这个结论看起来带有不可救药的神秘主义色彩。(end)

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