供应链管理：安富利的秘诀是什么?

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欢迎访问e展厅 展厅 1 企业资源计划ERP展厅 企业资源计划ERP, 供应链管理SCM, 客户关系管理CRM... 编者按：作为一个非常成功的分销企业，安富利驾驭供应链、在供应链上创造价值的能力，是为业界所称道的。在中国加入WTO的今天，越来越多的中国企业也开始意识到需要不断学习、提升自我。本期我们就来一起看看安富利在供应链管理上的秘诀。 　　 对那些已发展到一定规模、甚至在国际上也小有名气的中国企业来说，安富利的做法尤其值得深思。在中国即将入世的今天，不管你是否愿意、是否做好了准备，在与真正的国际巨头同场竞技时，仅凭以前基于中国市场总结出来的经验来竞争，很可能将辉煌不再。 　　 授之以鱼，不如授之以渔。具体到中国IT企业，最首要的也许就是深入到国际IT巨头的成功经验中去，学习他们、剖析他们，以为自己所用。而作为全球电子元器件供应链中不可或缺一环的安富利，正是摆在我们面前的一个鲜活的例子，其成功秘诀中有不少共性值得我们学习和借鉴。 　　 优化供应链 　　 “公司之间的竞争，归根到底是供应链的竞争”，这是供应链领域的权威，美国密歇根州立大学Robert Monczka教授的名言。其隐含的内容是，其他条件相同或相近时，谁的供应链最优化，谁就可以挖掘出更多的价值，从而最终赢得竞争。 　　 实际上，供应链这个已经被国外大企业应用娴熟的制胜法宝，对于许多国内企业来说还是一个新概念。中电网常务副总裁王海认为，大多数中国企业对供应链的认识还非常肤浅：一方面，中国的企业习惯于直接向原材料生产厂订货，而把安富利之类的企业视为简单的“中间商”或“低买高卖”，他们没有认识到，高度优化的供应链可以从降低库存、加快库存周转速度等多方面给企业带来显著的经济效益；另一方面，传统的中国式的原材料采购喜欢“临时抱佛脚”，开工日期迫在眉睫才派出采购员四出采购，这样做不一定能恰好寻到最低价，反而会因某一两种元件未能采购到或不能及时供货而耽误生产。一句话，许多中国企业的供应链根本就没有进行优化。 　　 从硅谷归来的中电网董事长兼总裁赵蔚扬博士，则更直截了当地告诉记者，全球约95%的半导体元器件产自海外，中国的电子信息产品制造业，特别是近年来摩拳擦掌的手机企业，如果在原材料供应上不能跟诺基亚、爱立信、摩托罗拉这样的企业用上同样效能的供应链体系，不能依靠专业的元器件供应商进行高效的物料供应，怎么打翻身仗？他认为，像摩托罗拉公司通过安富利IMS服务获得高度优化供应链的经验，非常值得中国的电子信息产品制造企业、尤其是手机企业借鉴。 　　 舍本投IT 　　 安富利在介绍自己的核心竞争力时，特别把自己的“IT能力”放在其中。据统计，在《财富》美国500强企业中，安富利虽然排在第208位，但其IT基础设施建设和IT技术运用能力，却排在前十名。事实上，该公司自现任董事长兼CEO Roy Vallee上任后，两三年的时间里花费了数千万美元巨资，引入了SAP的R/3系统，并以此为基础平台，结合安富利几十年的物流、分销经验和对电子元器件全球供应链的理解，开发出了一整套信息管理系统，以自己在企业信息化上的“舍本”投入，换来了企业运作的低风险、高效率和更大的收益。 　　 更重要的是，如果没有一定的企业信息化基础，一个企业想使用像安富利IMS这样的综合物料供应服务是不可能的。“要使用IMS服务，大家的ERP系统要能互相联通，互相可以看见对方的近于实时的库存”，赵蔚扬博士解释道。考虑到中国企业的信息化水平普遍较低，作为安富利全球供应链体系在中国的IT门户，中电网特别为国内企业开通了VIP会员服务，使之能通过中电网来访问安富利的全球元件数据库，但IMS服务暂时无法使用。而与国内的情况形成鲜明对比的是，在美国本土，安富利经由IMS增值服务的销售额已经占到了安富利在美国销售额的52%！谁都看得出，这在某种程度上显示出的就是中美企业信息化之间的差距，进而也就显示出了有关企业在竞争力上的差距的根源。 　　 不过也应看到，中国已有一批企业，如联想、神州数码、方正等等，在企业信息化的建设上已行动起来。以联想为例，2000年1月6日，联想基于SAP R/3开发的ERP系统正式上线，实施效果非常显著；联想规划的基于ERP之上的客户关系管理（CRM）、供应链管理（SCM）、产品研发管理（PLM/PDM）三个决策支持系统，也在加紧实施之中。如果说当年联想上ERP系统是被Intel这样的上游供应商“逼”出来的话，那么今天联想在继续企业信息化战役时，目的就是要通过信息化工具，把遍布海内外的上游供应商、下游代理分销商联结起来，就是要把客户资源整理利用起来，进一步提高自身的反应速度、增强竞争力。 　　 但有一点也要注意，企业信息化也是一环扣一环的，就像没有统管企业内部资源的ERP系统，管理供应链上本企业所处环节的SCM系统就无从谈起一样；而引申开来，整个供应链上只要有一个点没有实现SCM系统，这条供应链就不是最优化的。从这个角度看，大力加强企业自身的IT投入方向是对的，但在具体实施上，还需要循序渐进；同时，企业信息化要经历一个长期艰巨的过程，只有一个行业、一个产业内的企业信息化同步进展到相当阶段时，其群体优势才能显现出来。 　　 专业分工是趋势 　　 有人说，物流是继生产、商业之后一个企业的“第三利润源泉”，物流业发达与否，可以说明一个国家的经济发达水平。安富利这样的电子元器件分销企业能做进《财富》美国500强，本身就是一个例证。 　　 不错，物流体现了一种专业分工，这种分工现在已经开始在我国出现——不但有FedEX、UPS、EMS等国际物流业巨头纷纷进入中国，更有一大批包裹快递公司涌现出来，连传统的邮政速递也开始重塑形象，以“物流”企业的面目出现。 　　 但需特别强调的是，物流业的兴起只是专业化分工的一个方面，而更深层次的专业化分工，受制于我国现有的经济发展水平和人们的认识水平，还没有真正开始！一个最简单的例子，如果你是一家PC企业的老总，在想把自己的产能从100万台增加到200万台时，你会怎么做？可以肯定，绝大多数人的回答是再建一座产能100万台的厂。而从长远的观点看，这也许并不是最经济的。国际IT巨头普遍采用的研发、市场推广这两头在内，制造等全部在外的生产模式，随着我国IT产业实力的逐步增强，同样会逐步为我们所熟悉和使用。 　　 可以想见，当专业化分工高度发展，大家都在做自己最擅长的那一块时，中国IT产业的面貌势必将焕然一新。 (end)

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