佳杰科技独门秘籍：ERP支撑企业变革

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欢迎访问e展厅 展厅 1 企业资源计划ERP展厅 企业资源计划ERP, 供应链管理SCM, 客户关系管理CRM... 没有IT打底，渠道商几乎无法统率庞大的下游分销商进行变革。 在2005年，“渠道正趋向扁平化和区域化”“分销商要打造一条全程供应链”这类话已成为佳杰科技CEO刘伟和世界各地大小分销商们耳熟能详的老生常谈。 尽管渠道优化一直是分销商需要面对的长期挑战，但2000年互联网泡沫破灭后，这个挑战开始成为不少IT厂商的心病。因为自那以后，全球IT业跌入低谷，用户需求和IT产品利润急剧下降，厂商间竞争开始变得白热化。IT生产商和超级分销商在利润逐年降低的情况下，为了争取更多的主动权，不得不压缩产品流转过程中二级分销商的生存空间。在这种大环境下，才有了联想不惜引起“直销”误会，梳理渠道，使之扁平化的举动;有了东芝打破和神州数码在笔记本电脑上长期一对一的合作关系，把独家总代理权一分为三(其中一部分给了佳杰)的尝试;一些著名的消费类数码产品公司开始绕过渠道，选择重点城市进行直销实验。 事实上，道理谁都懂——“要扁平化、要区域化、要让资金流更顺畅和健康”。但每年还是有数量不等的IT渠道分销企业选择转型或退出。在国内分销行业里，佳杰科技是公认做得很稳健的企业，2004年，其营业收入达到创纪录的110亿元，同比增长了31.1%;其中，佳杰(中国)营收为62亿元，占了整个集团收入的半壁江山。但在面对渠道变革的必答题时，佳杰科技CEO刘伟却说:“在IT分销行业中，大家的商业模型十分类似，几乎没什么独门秘籍，做得好与不好，差别恐怕就在基础和执行上。” 基础 “分销这个行业的运作原理非常简单。”刘伟说，“最终各企业拼的其实是运营能力。”一谈到运营，他的话自然落在了佳杰引以为豪的信息系统上来，这是佳杰执行能力的基础。 早在1996年，佳杰就自己开发了一套PCI-WIN系统。那可以算是佳杰经历的第一次信息革命，它让集团的日常销售操作实现了规范化和电子化。1997年，佳杰开始“收回分公司的权力”，实行全集团的统一管理。“削藩”让佳杰的分公司不再是独立核算的利润中心，物流、商务、财务、行政、销售和仓库实现了全国统一管理，集团变成了一个平台。这时，尽管PCI-WIN还能支撑佳杰的运作，但由于它与财务系统是完全割裂的，且每个分公司都有独立的系统，集团依旧无法实时看到分公司和分销商的全部销售和库存信息。那时，佳杰的分公司每天将销售信息上传到集团后，必须经过一段时间才能汇总，这是佳杰3000万元“豪华版”ERP在2002年粉墨登场的最根本理由。 对于佳杰来说，ERP带来的最大优势是将财务与业务系统集成一体，将其整个供应链从采购、资金、销售到物流整合在一起。ERP把物流系统和财务系统集成一体后，佳杰储运部的账物仓管员和实物仓管员便可以合二为一。“实物一进仓就可以做账，直接在财务报表上表现出来。”在这之前，由于两套系统是割裂的，储运部门的人不得不兵分两路:账务仓管员跟踪货物的入仓出仓，并负责物流和财务的核对;实物仓管员则在仓库办理货物出入，管理产品线。 ERP还为佳杰管理5000多个分销商提供了一个很好的平台。“一个产品的采购信息被输入后，所有分公司都不用再输入，只要是系统中有的数据，任何部门、任何模块都可以根据设定的权限共享。”佳杰副总裁熊剑峰说，“用来管理全国5000多个经销商的CRM系统与ERP对接后，经销商可以根据各自的账号和信用等级所给予的权限登录系统。”这些经销商不但可以在佳杰提供的交易平台上下达电子订单，还可以通过网络实时跟踪自己的货物的出入库情况。“而佳杰对分销商的管理，尤其是信用管理，全是依靠信息系统进行的。”通过信息系统，佳杰保证了庞大分销组织的顺利运转;同时，还可以照顾到终端客户对分销商提出的个性化需求。 这个系统在2005年将会发挥更大的作用。刘伟希望佳杰的分公司在各个区域市场里成为“最强的分销商”，这就意味着佳杰的分公司除了给下级经销商供货外，还要积极拓展各类经销商，“不断向终端用户靠近”。与1997年的权力上收相反，今年开始佳杰要给各分公司更多的自由度和决策权。为了防止“一放就乱，一抓就死”，在这次放权过程中，能实时监控分公司的信息系统成为佳杰规避运营风险的牢固基础。 执行 在发展过程中，佳杰几乎没采用过高速扩张的策略，它花了多年时间逐步建立分公司的做法被刘伟形容成“稳健”。同样，佳杰对于下级经销商的信用管理也非常严格，这也是其稳健运行的重要一环。稳健的分公司和健康的分销商如实地还原了佳杰渠道扁平化和区域化的变革战略。其实，所谓渠道无非是其组成部分叠加、放大的结果。下级经销商对市场环境的应对——尽量扁平化以接近终端客户、提供增值服务，最终成就了佳杰如今的商业模型。 在北京海淀区知春路的豪景大厦里，佳杰的下级分销商——北京兴润佳源科技公司的总经理孟松的办公室里堆满了IBM的PC产品和资料。对于忙碌的他来说，“渠道变革”完全可以用自己的生意经进行简单概括:“我们这类型企业如果想保持健康发展的话，首先，要把握准市场需求，这样从上游进的货才能及时卖掉;其次，对下家的信用审核要严格、风险控制得当，这样应收账款才能及时收回。” 兴润佳源是佳杰的下游IBM产品分销商。2004年，它平均每个月销售IBM的A系列产品350台左右。因此，兴润佳源按照这个节奏制定自己的销售计划，每当只剩1周的库存(大约八九十台)时，它就要讨论进货计划，他们做出判断的信息大部分源于报纸、网站和业务员对用户信息的掌握。讨论结束后，他们要做出一个2周左右的需求计划，通过电子下单平台报给佳杰要求提货。同时，兴润佳源还要按照计划销售量把任务分解到每个业务员身上，并安排对应收账款的催缴。这一过程几乎囊括了所有分销商的基本商业模式。佳杰、神州数码等超级分销商与之相比，只是产品线更长、盘子更大、流动资金更多而已。 在现代商业社会中，流程顺畅只能保证企业不出错，但并不能保证企业在整个产业链中不被替代。因此，当被问到“假使在这个行业里所有人的玩法都差不多，那么让佳杰愿意跟兴润佳源合作的最关键因素是什么?”时，孟松说道:“我们的资金状况十分健康。”做分销最重要的是不能让资金链断裂。“佳杰在对经销商的信用控制方面一直非常谨慎，而且有越来越严格的趋势。在这方面，它的政策调配得当，比如鼓励现金交易等。” 孟松把与佳杰的合作形容为“跟健康的公司做健康的生意”。这个所谓的“健康”不仅意味着兴润佳源该收回来的钱都能收回，也意味着它正在开源。如今，兴润佳源正在快速向最终用户端靠拢，“因为只有离客户越近，得到的市场信息才越真实，库存才会接近于真实需求，资金的利用才会更加有效”。目前，它正在从自己的下家里去掉层级多、信用不佳的合作者。另外，除了为IBM的经销商供货之外，它还在积极拓展各类外设经销商成为自己的下家，并积极接触一部分终端客户。孟松的思路非常简单——“只要能覆盖到总代理覆盖不到的地区，并提供总代理无法提供的服务，那么对于上游分销商来说，我就有存在下去的价值。” 制约总代理到达终端用户的因素非常简单——成本。和佳杰相比，兴润佳源这样的二级分销商的本地配送和运营成本都比佳杰低得多，加之它还能提供快速的增值服务。“说到底，渠道之所以存在，就是遵循了合理性价比的结果。”如果兴润佳源能为用户提供更多的服务，它的收入结构会更加合理，而不再仅依赖转卖中的价差。这对孟松来说，他在整条价值链里的被动性还会继续减少。 整合 从某种程度看，运作顺畅的佳杰想要继续发展，需要解决的问题与兴润佳源十分类似——佳杰无法绕过自己的分销商，直接接触客户，而IBM和HP等IT厂商也无法抛弃佳杰而直接面对客户。刘伟说:“这是因为佳杰具有整合全程供应链的能力;同时，还能为上下游厂商提供增值服务。简单地说，佳杰作为中间环节，向上向下都有发展的实力和空间。” 刘伟所说的“向上整合”的优势，别人很难复制。这是因为佳杰的大股东是全球第一大电子OEM制造商——美国旭电公司(Solectron)，它持有佳杰33%的股份。旭电与IBM、HP、思科、Sun、摩托罗拉、爱立信、北电等企业都有OEM的合作关系，因此不难想像，这给佳杰带来了很多便利:首先，订单传达更加有效。由于佳杰和旭电间的数据交换是在一个统一的信息平台上进行的，这样可以保证客户的订单能迅速而及时地下达;其次，佳杰可以帮助IBM、HP等企业做物流、直接面对用户、缩短供货时间;最重要的便利是，佳杰可以最大程度地节省生产厂商和分销商间的担保资金。对此，刘伟非常有“优越感”——“人家用200块钱做一件事，而我们用同样的钱可以做两件事”。说到底，身为超级分销商的佳杰要想玩转整个“游戏”，靠的就是资金流。 至于在向下整合上，除了一部分大客户和核心经销商外，佳杰的做法和兴润佳源的做法出奇地相似——一旦手中握有几千个像兴润佳源这样不断靠近客户的下游经销商，佳杰无疑也能更加靠近客户。所谓的渠道扁平化，就是这种变化的不断叠加、放大的结果。 同样，如果想让自己的收入结构更趋于合理，而不再全部依赖于转卖过程中的价差，佳杰也必须发展增值服务。但是出于成本考虑，它显然不会像兴润佳源那样依赖成本优势，它将依靠下游经销商的销量来提供产品整合的增值服务。因此，从2001年开始，佳杰设立了增值分销中心，以实现自己的增值分销战略——发展有增值服务能力的企业成为自己的经销商，包括专业软件开发商、中小型系统集成商。它们面向的是中小企业客户，不但能帮佳杰卖产品，也需要佳杰所提供的技术方案、市场推广等服务。比如一个小应用软件开发商向企业推销软件产品的过程中，可能把客户的网络系统集成项目也承揽下来，但对它来说，雇佣一个网络产品专家成本太高，它就可以要求佳杰提供技术支持。当佳杰的5500家(包括二级代理在内)下级经销商每天都产生类似的服务需求时，佳杰所雇佣的网络专家的成本就会被摊得很薄。 “在这一行里，商业模型是通用的。”刘伟说:“但运用信息系统的能力和企业文化却能导致不一样的执行力度。”这或许才是佳杰的“独门秘籍”。(end)

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