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治水和上ERP的异同辨
作者:金蝶软件(中国)有限公司 王晨光
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企业资源计划ERP展厅
企业资源计划ERP, 供应链管理SCM, 客户关系管理CRM...
久远到氏族社会的时代,人类遇到了前所未有的难题——大洪水,如何解决这个难题关乎部族甚至整个人类的生死存亡。幸运的是,人类最终战胜了洪水,后来有两种版本的说法流传于世:一说为诺亚方舟,另一说就是大禹治水。

若干年后,人类文明发展到了信息时代。在这个时代,按照彼得·德鲁克的说法:企业已经成为代表性社会机构——人们服务于企业并从企业获得报酬,同时企业赋予其成员社会身份和社会功能——就像原始社会中的部落与氏族一样。在这个时代,有相当一部分企业也遇到了前所未有的难题——ERP(企业资源计划)系统的实施。这个问题同样关乎企业的生存与发展,但据说ERP实施成功率不足80%,于是乎难倒了一批人、吓坏了一批人,一时间ERP成了信息时代的洪水猛兽——“上ERP找死,不上ERP等死”,柳传志先生如是说。

其实,我们试着分析了一些ERP(或其他信息化)项目,发现这样一个规律:虽然不幸的家庭各有各的不幸,但幸运的家庭都是相似的,同样,失败的ERP项目虽然原因不尽相同,成功的ERP项目则有着类似的经验。从这些经验来看,与人类战胜大洪水的经验也有着极其相似的地方:

企业在实施ERP项目时,也应该分析内外环境,找出关键问题、关键环节,树立适合自己的总体目标。孙子有云,“主不可以怒而兴师,将不可以愠而致战。怒可以复喜,愠可以复悦;亡国不可以复存,死者不可以复生。”ERP项目不能是一时兴之所至的赶时髦,也不能是面面俱到分不清轻重缓急的盲动行为。

企业实施ERP项目的最终目的是提高效率、创造效益不假,但我们到底是怎样做到这一点呢,这就是ERP项目目标应该体现的了。是降低库存还是加快应收账款回收?是减少工序等待时间还是降低废品率?是缩短配送决策周期还是更好地落实成本变动的责任?……没有比一个务实的目标更能引导项目走向成功的了。

地球人都知道——ERP是一把手工程。

在整个实施周期内,ERP是项目经理的项目。制定可行的计划、鼓舞士气并率众执行、解决执行中的关键难题是项目经理的三大任务。诺亚造舟有计划、大禹排水也有计划;鲧造堤、禹修渠,过门不入胼手胝足都是执行力;解决了龙门山这个难题,河道于是大通。问问ERP项目经理,成功的故事多出自这三大任务。

同时,ERP系统是企业每个操作者的系统。无论是项目团队还是最终用户,都要理性面对。冯斯·琼潘纳斯把人分为“普遍主义者(如美国、加拿大、澳大利亚人)”和“具体主义者(如中国、韩国、马来西亚人)”。前者提倡“惟一最佳方式”,即在任何情况下都适用的一系列准则,因此非常容易接受这种被看作是企业最佳实践的ERP系统;后者则注重每个特殊情况下的特殊性,在看到ERP系统时,满眼都是“和我们这里不一样”。在中国实施ERP系统,最基层的员工、最基本的数据,解决不好都有可能成为压倒骆驼的最后一根稻草。

选择之一,局部优化还是全局优化?ERP是一个系统工程,因此,使用基于局部优化的方法来实施或许并不合适,短期内也许能够取得一些效果,获得“投资小、见效快”的评价。但是从长远来看,累加的“局部优化”并不能获得全局优化的结果。换句话说,像鲧治水一样,哪里出了问题就去堵哪里,看上去似乎没有错,其实是大错特错——因为这样走永远也无法到达最终的目的!所以,从一开始就使用全局优化的方法来实施,面向整个系统来计划、编码、整理流程、培训、完善数据等,才是合理的选择。

选择之二,改变环境还是改变人?从两个传说来看,面对大洪水,诺亚的办法是“疏导人”——改变人,大禹的办法是“疏导水”——改变环境。似乎是民族的本性,千百年后,面对ERP这个难题,诺亚的后人和大禹的后人选择的都是向自己的祖先学习。西方人实施ERP,主要通过培训人、更换人、调整人(岗位调整、工作内容调整、工作流程与方法调整)等“改变人”的方法来完成。东方人实施ERP,则更多的喜欢从改变环境出发,希望能够改变软件,将软件的操作习惯、业务流程、甚至是内置的计算逻辑都调整成“自己”的。记住,ERP系统是软件与人的有机结合,单纯改变谁都不可行,如果硬要进行选择的话,标准不是习惯而应该是——科学。 (end)
文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者,请点击此处) (5/13/2005)
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