用ERP吃上“慢鱼”--普瑞尔实施ERP纪实

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欢迎访问e展厅 展厅 1 企业资源计划ERP展厅 企业资源计划ERP, 供应链管理SCM, 客户关系管理CRM... 深圳普瑞尔技术有限公司(现更名为深圳普联技术有限公司)，自1996年第一块TP-Link双口10M网卡投产问世，至今可年产网络通信产品800万件。经过几年的奋斗，深圳普瑞尔技术有限公司已成长为一家专业从事网络与通信设备研发、制造和行销的高新技术企业。产品线也由原来单一的集线器、网卡、调制解调器向交换机、路由器、XDSL等多维产品拓展，并陆续推出千兆网络产品、XDSL及无线等高端产品。据赛迪顾问市场调研数据统计，截至2001年底，TP-Link网卡和集线器市场排名保持在第一位，市场占有率分别高达49.3%和41.4%；TP-Link交换机市场排名已经跃居第三位。 “快鱼”没能吃上“慢鱼” 就是这样一家高新技术企业，在进入2000年之后，随着整体网络市场环境的变化，在经营方面一向顺手的TP-LINK也遇到了一些困难。网络产品市场的价格战，使得TP-LINK在产品制造方面的利润不断受到压缩，市场经营方面的压力也日渐增加。 在IT行业中，新产品的快速推出层出不穷，价格的快速下降越来越明显，“快鱼吃慢鱼”是行业的规则，在整个产品中芯片的价格占到了50%以上的比重。有一次记忆犹新的事情，至今还让普瑞尔难以忘却。那是在1999年底，普瑞尔的领导和芯片供应商洽谈了一个相当有竞争力的价格，拟大批量采购，并且准备组织市场促销活动，欲以抢占市场份额来打击竞争对手。但是，他们却发现了一个问题，在库成品、在线半成品、材料在库和在途的总量巨大，足足还够销售1个半月的。面对这样的情况，普瑞尔的领导感到十分尴尬，面对良好的价格优势不能快速实施，而且使企业的潜在利益遭到了极大的损失，这样不仅使供应商的信心受到影响，而且对竞争对手的冲击、对市场份额的追逐……无疑都失去了一次很好的机会。 面对价格战这把“双刃剑”，TP-LINK该如何行动？深圳普瑞尔并没有盲目的扩大生产，加入恶性价格战中，而是从自身内部寻找原因和解决之道。 找准突破口 普瑞尔在几年内的快速发展，同时还表现在了人员、资金、物料、设备等的急剧扩充。然而，这也正是普瑞尔在管理方面的薄弱环节。 库存不清且不能及时掌握。做IT的人都知道，网络产品虽然不像机械产品那样庞大，可是它的物料品种较多。据统计，普瑞尔当时的物料品种足有三四千种，手账、卡账和实物三账合一的手工操作方式，决定了仓管员不能及时提供准确的数字，对仓库实际业务不能有效地进行跟踪和控制。也就是说，手工操作的再细致、认真，也难以做到数据的准确无误，做到万无一失；即使能够做到，付出的代价也会是相当大的，尤其是在时间上，也难以确保生产流程的需要。 物料齐套率低，库存居高不下。由于网络产品市场变化迅速，备品备料计划往往也是多变的，产品的升级换代更快，价格变化也是随机应变。这些客观因素，使得仓库管理人员不得不以加大库存总量的方式来尽可能地适应市场需求。但是，由于库存账务处理效率低、反应速度和数据分析慢，导致投产机型齐套率低，同时使得库存物料居高不下。在2000年初期，平均占用2500万左右最高时达3300万元，材料周转天数达32天，而且计划和采购部门人员经常是为了料品的筹备疲于奔命，而效果却不甚理想，以至车间生产停工待料的现象时有发生。 不能及时提供成本计算所需的信息。同时，由于采购、仓库、销售和生产部门自成体系，物料数据无法共享，涉及到成本计算的一些项目，如料、工、费等各部门还要重新录入，不能及时提供成本计算所需的信息，无法及时计算每个品种的成本，时常会出现延误谈判最佳时机的现象 。 信息“孤岛”造成数据不能充分整合和共享。在此以前，普瑞尔的信息系统建设是几个业务信息部门各自为政，重复投资、重复建设而成；所开发的运行平台也是多种多样，数据多重输入，口径不一；跨部门的业务流程往往是被分段运行，在接口处形成了“瓶颈”。最明显的就是对于齐套分析，采用的是人工方式在Excel中处理，致使源数据不完整、不精确，处理起来十分繁琐，甚至有的数据不能自动生成，或生成的数据共享性不够，同时由于代用料和贴片料的统计不完善而导致齐套性差。 这些无疑使得普瑞尔在对“人流、资金流和物流”的管理中很难实现完美的统一，也无法让企业领导及时、准确地了解和掌握到各个部门的运营情况，更无法及时、准确地得到第一手财务业务资料。为此，普瑞尔的决策者已经充分地意识到，对财务、销售、生产、物流等的数据统计、分析和运用是提升管理之道，并希望通过建立一套ERP系统来解决这些管理问题的重要性。 六大理由选择ERP 由于市场上ERP软件供应商众多，良莠不齐，加上ERP实施的成功率不高，所以深圳普瑞尔对ERP项目的选型格外重视。他们专门成立了ERP项目选型小组，并由总经理赵建军亲自任组长。ERP项目小组通过对国内几十家ERP软件供应商进行了初步筛选，最后确定了十多家厂商进行重点考察，主要包括软件功能、可扩展性、公司的实施能力、客户使用ERP情况等。最终，普瑞尔十里挑一选中了珠海宏桥高科技有限公司自主开发的ERP制造业管理系统。 一、要有良好的稳定性和扩充性。由于公司业务的不断发展，新的业务不断扩展，企业各方面的需求和配置将不断扩充，管理软件系统平台必须具有较好的稳定性和开放性，能适应企业未来发展对管理要求不断提高的需要。 二、要可进行流程自定义。由于每一家公司的管理有不同的要求和侧重点，只有最适合公司业务的管理软件才能发挥有效的作用，针对本公司的特点设计和定义的流程才是最有效的，这样才能满足不同业务流程及管理规范的要求。 三、要具有电子行业特性，在IT行业中存在大量的、频繁的材料替代问题（有多种形式，比如：通用替代、单向替代、时间或批量的条件替代、基准料替代等），工程变更的处理，随之而来的计划需求异动和套料发放的实施、订单交付的预测分析等，管理软件系统必须能够妥善解决这些棘手的问题。 四、要易于维护。由于管理软件系统在事实上将成为公司的数据信息平台，公司必须具备维护和开发的能力，否则系统万一发生问题的时候损失是不能估量的，因此，管理软件应具有结构化的程序及充分的技术基础和支援。 五、要能提供开发工具，随着不断提升的管理要求，公司会不断提出开发新的功能和新的表单的要求，必须使系统维护和开发人员能够轻松掌握系统的开发工具，要求管理软件提供的该开发工具易学、使用方便。 六、要有良好的信誉和稳定性。由于市场上软件供应商繁多，参差不齐，我们考虑到软件公司的专业经营历史和现有客户评价是重要的评判指标，就从软件供应商的长期经营战略、现有经营状况及专业市场评价方面着手了解，这样专业的软件供应商一定能够跟踪技术的发展和客户的需求，提供对软件进行版本更新和维护服务工作，从而使管理软件系统的使用者能够享受到最好的系统服务。 数据为先 普瑞尔明确的需求和目标以及慎重的软件选型，为ERP系统实施打下了良好的基础，良好的开端是成功的一半，然而这相对于ERP系统的复杂程度还远远不够。普瑞尔为此还做了大量的准备工作，以期为信息化建设铺平道路。首先解决了员工的畏难情绪。众所周知，ERP系统实施周期长，过程复杂，需要企业各方面大力支持和配合。这就要求许多员工在做好本职工作的同时还要协助项目实施小组完成基础数据收集和录入等工作；此外员工的计算机应用不一，加之对系统操作不熟悉，畏难和抵触情绪难免滋生。为了ERP项目的顺利实施，普瑞尔把员工教育培训列为首要工作，并划分三个步骤：第一步帮助各级员工正确理解ERP的理念和作用；第二步强化系统原理培训，要求员工吃透精神，根据软件的原理和做法，具体应用到实际工作中去；第三步实际应用操作培训，让各级员工熟知系统的操作和使用。经过以上三个阶段的培训，ERP在普瑞尔已深入人心。 ERP是“三分技术、七分管理和十二分数据”，由此可见数据，尤其是基础数据的在ERP系统中的重要性，由于普瑞尔内外部均采用计算机管理，这样对数据的及时性和准确性提出了更高的要求。一个重要的数据出现错误，就可能在系统内成倍的复制错误。为保证数据的真实与可靠，在企业主要领导为首的ERP项目领导小组发挥了重要作用。普瑞尔从基础数据处理入手，联合技术、供应、库存管理和财务人员进行了艰苦的数据整理，制定了详细的编码规则，并对系统中现有的数据进行整理，使基础数据收集整理工作得以高效率的进行。 除此之外，为确保ERP项目的顺利实施，普瑞尔成立了以企业主要领导、管理咨询顾问和技术专家为首的三级项目实施组织体系，即ERP项目领导小组、项目实施小组和各子系统实施小组。在三级项目小组层层把关，监督控制下，普瑞尔ERP项目在有条不紊的进行着。 ERP项目实施不是交钥匙工程 企业管理的改善是一个循序渐进的过程，企业信息化也不是一劳永逸，是一个逐渐完善和发展的过程。“授人鱼不如授人以渔”，宏桥科技在实施过程中，不但帮助企业应用和实施ERP系统，而且传授系统维护人员和项目管理人员有关ERP系统内部逻辑、数据库结构知识，以及如何应用开发工具进行二次开发和系统升级。 随着企业的发展，新产品不断研发投产，新材料的不断增加和使用，原有的一套已经用了5年的物料编码体系已不能满足企业的需要，2002年，公司下决心要改变物料编码体系，总所周知，物料编码贯穿整个ERP系统，从产品结构BOM单，到采购、库存、生产、销售整个环节，是整个ERP的核心，更改物料编码体系是一个复杂的系统工程。但是困难没有把普瑞尔人吓倒，在咨询了宏桥公司系统专家后，制定了详细的升级计划，首先进行软件二次开发调整，然后进行模拟切换，公司上下进行了动员，2002年7月1日，新编码体系一次切换成功，并没有出现大的混乱，而且整个过程完全依靠普瑞尔自己的项目管理和开发能力，很多ERP专家都认为是奇迹。 数字说话 普瑞尔在ERP项目中，从基础着手，认真录入了有关基本数据，并且完成了系统初始化工作，系统于2001年2月正式上线运行。经过两年多的运行，普瑞尔的ERP项目达到了预期的目标。 从普瑞尔统计的数据来看，2000年产生总值3亿元，库存金额3000多万元，库存资金周转周期为36天。到2002年，年生产总值达到6亿元，库存金额缩减到1000多万元，其是原材料库存金额500多万元，库存资金周转周期仅有8天。与此同时，深圳普瑞尔的产品齐套率提高了30%，在线库存降低了35%。 与实施前相比，有效降低了库存。在正常情况下，降低库存资金20%左右，而深圳普瑞尔平均材料占用资金仅在500-700万元之间，半成品占用在400-600万元之间，整体资金占用降低了50%以上，材料和半成品总的周转天数有效控制在18天之内。与此同时，有效的成本核算和成本控制，加快了数据分析和处理能力，降低了产品成本并增强了竞争力；减少物料耗费，清楚了所需物料及准确核算其数量。各种计划也能够下达准确合理，构成了良好的物料管理，提高了企业运营效率。(end)

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