新的营销理念驱动CRM随需应变

作者：

欢迎访问e展厅 展厅 1 企业资源计划ERP展厅 企业资源计划ERP, 供应链管理SCM, 客户关系管理CRM... 新的营销理念和模式在消费者个性化的时代层出不穷，CRM与精细化营销的对话不仅体现了营销理念变化下CRM的随需应变，更有助于企业将每个细分市场做深做透，惟其如此，才能把市场蛋糕越做越大。 精细化营销的始祖莱斯特·伟门曾将它定义为：改变以往的行销渠道及方法，以生产厂商的客户和销售商为中心，通过电子媒介、电话访问、邮寄、国际互联网等方式，建立客户、销售商资料库。然后通过科学分析，确定可能购买的消费者，从而引寻生产厂商改变销售策略，为其制定出一套可操作性强的销售推广方案，同时为生产厂商提供客户、销售商的追踪服务。即企业恰当而贴切地对自己的市场进行细分，并采取精耕细作式的营销操作方式，将市场做深做透，进而获得预期效益。随着精细化营销受到越来越多人的关注和重视，它也由此成为未来营销模式的发展趋势。 感觉灵敏者可能从上面的定义中早就嗅出CRM的味道，因为CRM的目标之一就是有效的帮助企业进行营销策划，从而为客户提供合适的产品和服务，并要求企业深入、全面地了解自己的客户、虑客户之所想，解客户之所急，以求“抢占商机”。那么究竟精细化营销与传统营销究竟有何区别？如何进行精细化营销？以及如何利用CRM实现精细化营销呢？ 一、区别于传统营销的精细化营销 对比精细化营销和以往的传统营销，许多经营者对它的理解存在种种误区，分析三种比较典型的误区可以帮助企业更好的理解两者间的区别。 1、 精细化营销=细节营销？ 通常的做法就是：“欣然”接受“精细化营销”的理念，随即大力加强在细节方面的功夫，将细节营销做到深处。比如，他们会制定非常严格且完善的日常管理制度，加强对下面员工的业务知识和服务水平培训，在卖场生动化陈列方面做到极致。这些细节方面的努力，往往能够在短期内提高厂商的销量，也因此“增强”了企业对“精细化营销=细节营销”的认可。 但是，精细化营销≠细节营销。精细化营销的内涵远远超过细节营销所能包括的内容，而细节营销只是精细化营销中的很小的一部分内容。厂商通过细节营销，可以在短期内增强自身的比较优势，但从中长期来看，竞争对手同样可以仿效、乃至超过他们的细节营销，因此企业不能通过这种方式获得持续的竞争优势。 　　 2、精细化营销=细分市场营销？ 　　 从精细化营销的定义来说，精细化营销包括细分市场营销，但不限于细分市场；细分市场仅仅是精细化营销的第一步。 例如广东某空调企业的“精细化营销”简要方案：全国分为东北、华南、华北、华东、华中、西北、西南7大片区；根据企业现况和各片区市场容量，企业决定重点支持华南、华东和西南，对于华北、华中、西北和东北则给予一般支持；同时，企业在这7大片区中，挑选出68个重点城市进行重点支持，优惠政策和大量的市场支持、媒体投放均选择在这68个重点城市……乍一看，这个企业采取的是“精细化营销”；实际上却是“细分市场营销”。我们不能否认，企业的这种“细分市场”的策略是非常正确而且有效的；但是，“细分市场营销”绝不能替代“精细化营销”。后来的年终总结也证明了这一点。 3、精细化营销＝某一环节的“精细化营销”？ 营销，本来就是一个系统工程，它不仅包含了整个销售的过程，而且还包括了与之相关的财务、物流、后勤、服务、传播等多个环节；精细化营销，就是整个环节的“精细化”营销。这是每个从事精细化营销的厂商必须审慎对待的问题。而精细化营销更是一种战略，是整个系统工程的“精细化”，这种一叶障目式的错误就是忽略了系统而过分强调了细节。 例如某公司在全国开展“精细化营销”，为了将精细化营销落到实处，公司总部、各办事处作了充分准备，预先细分了重点区域市场，对所有业务员和促销员都进行了细致而全面的培训，卖场形象也焕然一新，媒体投放、市场支持全部到位，应该说“万事俱备”了。但是，就是这样一次准备极其充分的活动，最终却以黯然收场，原因很简单：物流运输出了问题，造成市场“有市无货”的尴尬局面；等到货物运来，销售高峰期也过了。 二、精细化营销下市场再细分 粗放营销型的企业在对市场进行分类的时候使用的是一些比较浅显的参数，比如说有一些企业就会把市场分割成行业用户和消费用户，而面对行业用户的时候，他可能会根据客户的规模大小或者产业类型进行细分，比如金融客户、电信客户、大企业客户、小企业客户，或者是按照地线划分，或者用客户年龄划分，而这种细分在当今的中国市场环境下越来越丧失其威力。新形势下我们要进行进一步的细分，所要关注的市场参数就不是刚才的那些，而是要关注同类的市场对象中趋同的参数，比如说客户对厂商的价值到底有多大?比如说购买的行为是什么?购买的态度是什么?他们的需求或需要是什么?乃至于要研究他们需求和需要背后的原因。这就是精细化营销要求下的市场细分。 例如经营空调的A企业经过初步的了解(并非正式调查)，在X市场上A企业现有的用户具有如下特征第一，低收入阶层，他们都在旺季天气炎热时购买特价机，低价是其购买的主要诱因；第二，高知家庭，他们是理性消费者，对A企业和家电行业有一定的了解，认为产品品质不错但价格不高，性价比是其购买的主要诱因；第三，30—40岁家庭，收入一般，在1990—1997年A企业主导产品名噪一时，对他们产生了很大影响，他们对A企业品牌具有怀旧情绪，对A企业的情感和信任是其购买的主要诱因。再结合我们销售的产品结构来看，第一种情况占绝大多数，而后两种情况很少。然后考察一下消费者拒绝购买A企业空调和愿意购买其他品牌的原因，就可以选择以下变量来进行市场细分72年龄、收入、职业、购买动机、产品信息来源等。这样，就可以顺利找出我们现有消费者，可以争取的消费者和暂时不争取的消费者。 可以争取的消费者是潜在市场，也是进行市场推广的主要对象，再结合不同的时间和购买动机，就可以决定使用什么样的推广方案了。这样营销工作就会变得更加有的放矢，也更加精确。 三、精细化的CRM CRM系统强调以客户为中心，开展全方位的服务营销。但是一些企业拥有大量的客户，然而这些客户给公司带来的价值却有很大的差别。如果用统—的服务标准或销售策略针对所有的客户，就有可能造成博弈论中所谓的“搭便车”现象。即高价值的客户被动地接受统一的服务标准，其个性化的需求得不到满足，因而很容易对公司产生不满。而那些低价值客户享受着超值服务，却也未必能多买公司的产品，营销资源的利用率可想而知了。这也就是典型的“粗放型营销”。 针对这种情况，在实施CRM系统时，首先是对自身的客户群体，进行细分。例如，按客户对公司的满意程度和客户购买产品的数量，将用户分为9大类。然后，针对不同的客户，制定不同的营销策略和相应的个性化服务。(如图) 1、“一对一”、“一对多”、“零售商管理”是针对购买数量不同的客户历采用的销售策略。对高购买量的客户，采用“一对一”策略，也就是说这部分客户由企业专门设立的客户经理直接负责：对中购买量的客户，采用“一对多”策略，由销售员按区域管理。对低购买量客户，由于他们对企业的价值贡献有限，所以这部分的客户维护工作可交由零售商完成。 2、“伙伴”、“改良”、“纠正”是针对对企业满意度不同的客户所采用的营销策略。对高度满意的客户，采用“伙伴”策略，这意味着企业要与客户建立长期的合作伙伴关系，一起找到帮助客户更好地行动的途径。对一般满意的客户，采用“改良”策略，即企业应努力改进还不尽如人意的地方。对不满意的客户，采用“纠正”策略，企业须反省自己的促销、供应、沟通等策略是否有重大错误，对不合理的流程进行彻底的重组。 3、企业具体应对位于图表中各个不同位置客户的方法： A类客户，是企业最重要客户也是最忠实的客户，可以称之为“高价值客户”。这类客户对公司满意度很高，它的流失率只有1％一2％。所以，在CRM的管理中，需要对其实现“一对一及合作伙伴型”的销售策略。由客户经理直接负责这些用户，提供全面的服务，从方案咨询、方案制定、订单管理、产品配送到售后服务进行全方位的管理，确保客户的每一个需求，都可获得及时的处理。 B类客户，也是企业的忠实用户，但相对A类客户，它对于公司的价值略低一些。所以，为了能够有效地利用有限的营销资源，在CRM的管理中实行“一对多及伙伴型”销售策略，由销售员按区域直接管理，并相应地制定一份中长期的关系培育计划，经常与客户用电话联系，讨论有关改进产品用途或开发新产品的各种建议，进而实现与客户保持长期的良好关系。 C类客户，往往单体数量庞大。对于这类客户的维护，可以通过零售商来进行管理，并由专职人员定期收集客户的信息及需求，并通过零售商，将最新的解决方案及产品介绍辐射给大面积的C类客户。 D类客户，对公司的满意度一般，这很有可能是因为信息沟通上的不畅所导致的误解造成的。所以公司要经常地联系客户，力求最快地解决客户不满的问题。 G类客户，是消费群体中的“极不稳定一族”。虽然他们大旦购买公司的产品，但对公司抱怨很大，这很有可能是因为现阶段他们只能从本公司这里购买到符合其要求的产品，一旦有强劲的竞争对手出现，那么公司第一批要失掉的顾客就会从他们这里产生，并会给公司带来极大的损失。因此，公司要仔细研究造成这部分客户对公司不满的原因，对不合理的地方进行彻底的纠正。其他类型的客户按照此分析模型也可制定应对措施，在此不作赘述。 结束语 新的营销理念和模式在消费者个性化的时代层出不穷，CRM与精细化营销的对话不仅体现了营销理念变化下CRM的随需应变，更有助于企业将每个细分市场做深做透，惟其如此，才能把市场蛋糕越做越大。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (5/2/2005)