提高汽车零部件采购供应管理水平

作者：东风汽车公司乘用车公司SCM部 韩龙士

欢迎访问e展厅 展厅 1 企业资源计划ERP展厅 企业资源计划ERP, 供应链管理SCM, 客户关系管理CRM... 汽车供应链是最复杂、最典型的供应链体系，采购是这个供应链体系中非常重要的一个环节。采购成本的高低直接影响到企业最终产品的定价以及整个供应链的最终获利情况。只有通过企业内部之间以及与外部的协同采购作业，供应链系统方可准时响应用户的需求，同时降低整个供应链的成本。作为整个供应链中的核心企业，成功的汽车制造商大都是从零部件采购这一环节开始推进整个供应链的整合优化。 我国现行汽车零部件采购供应体系 目前，我国汽车行业中有100多家整车厂，其中只有少数几家的年产量超过10万辆。在每—个大型整车厂周围，都有由数目庞大的零部件生产企业群所构成的垂直分布的单一配套体系，如一汽、东风的零部件配套体系均由上千家零部件企业构成，形成了以整车配套为主的“依附式”发展模式。这种模式就像一个箭靶：靶心为整车企业，第二环为核心零部件企业，第三环为骨干零部件企业，第四环为协作企业。在这种模式下，整车厂必须设有庞大的部门负责采购供应的管理、控制和协调，不仅效率低下，而且运行成本很高，过高的成本最终被转嫁到整车的价格上，使产品失去了市场竞争力。 现行的汽车零部件采购供应体系已经不能满足市场竞争的需要，其带来的主要问题是： 1、整车厂以自身利益为中心，不顾零部件企业的实际情况和利益，用零部件企业的大量库存来换取自身的“零库存”，并把价格战的压力推向零部件企业，导致汽车行业整体供应链竞争力减弱。 2、整车厂的各个子公司都有各自的采购资源，由于没有统一规划， 无法实现资源共享；采购政策和采购标准不统一，导致采购行为不规范；缺乏采购监控管理系统，主管部门无法控制采购过程；由于每个整车厂都有一个垂直分布的单一配套体系，使集团内部必须面对利益平衡的问题。 3、信息沟通的手段和工具落后。目前很多整车厂主要还是采用传统方式(电话、传真、信件、E-Mail) 与供应商进行信息交流，使信息不能及时传达，导致采购效率低下，企业对市场的反应速度迟滞，造成生产与市场的脱节，而供应商为了适应由于信息不畅造成的需求变化，只得加大库存量，导致流动资金占用过多。 供应链管理模式下的汽车零部件采购 在供应链管理模式下，整车厂将主要精力投入到核心业务上，把零部件配套厂分离出去，使其成为具有研发能力的、能够为多种车型和多家整车厂配套的独立企业，整车厂则与他们形成战略伙伴关系。此外，整车厂还可以通过业务外包的方式，把采购物流业务外包给专业的物流公司，形成新型的供应链体系。 1、战术采购与战略采购 从供应链管理的角度看，整车厂的采购包括两个层次：战术采购（tactical purchasing）和战略采购（strategic sourcing）。战术采购（或订购）是对物流和信息流的日常管理，其目的是为了确保零部件在正确的时间送到企业内正确的人手中。战略采购是范围更广、层次更高的过程。企业通过与供应商的通力合作来削减成本，开发技术，提高质量、缩短新产品的上市周期，从而获取更高的利润。因此，企业应从强调 “战术采购”逐渐转向“战略采购”，以使自身保持长期的竞争力。 在供应链管理模式下，对零部件的订购与日常供应由生产制造部门负责。采购专家不仅要利用相应的采购和供应链管理系统来优化采购流程，更重要的是还要致力于建立低价的、基于网络的采购系统，并与供应商共同开发新技术，以满足战略采购的需求。 2、跨部门协作采购 与不同职能部门进行良好的沟通合作是采购部门的重要任务。在当前竞争环境下，由于产品的生命周期不断缩短，需要形成由采购专家主导的跨部门团队来共同评价、选择和管理供应商。这个跨部门的团队应该包括具有多种特长的成员，其中至少要有一名具有采购或供应链管理经验的成员。 这个跨部门的团队对新车开发过程进行流水线化的设计并改善其运作效率，采购专家在组建运作这些团队中扮演着重要角色。首先要选择流程所需的供应商，对供应商的工程技术人员的能力提出评定参考意见。一旦跨部门团队选定了一家满意的供应商，采购部门将与这个供应商签订合同，要求企业中的所有用户都应按惯例从这个供应商那里订货。在这一过程中，采购专家还扮演着联络员的角色，为供应商参加团队活动提供方便，并帮助解决供应商与团队之间发生的争端。采购部门在做零部件计划的同时，也要参与制定要求供应商达到的目标价格，帮助供应商分析成本构成，寻找达到这一目标价格的途径。最后，如果双方技术共享，采购专家将参与制定不公开的机密协定。 3、业务流程再造与采购信息化 目前，很多整车厂在订货管理上浪费了太多的时间和资源，尤其在低附加值的商品管理上，有些采购部门要用80%的时间来管理仅占采购总额20%的货物。因此，需要对低效率的采购业务流程进行再造。一方面要尽可能地缩减在低价值的产品和服务上所花费的时间和精力，另一方面，可以利用第三方物流公司来减少采购活动。 整车厂在协调不同地点的供应链活动中处于越发重要的地位，这就要求其采购部门必须承担更为复杂的和战略性的任务。目前，许多整车厂都开发出采购与供应链管理系统，实现了采购的全面信息化。采购信息系统涉及到电子数据交换系统、网络主页、企业内部网、供应商的电脑辅助设计能力、产品综合控制和进程系统以及其他在伙伴间传递信息和数据的系统。 国际知名汽车企业从2001年开始就已在采购管理上应用了信息技术。美国三大汽车集团(通用、福特、克莱斯勒)通过共用同一交易平台来共享供应商资源，实行了电子商务采购和网上交易，降低了采购成本。 4、供应库的持续优化与管理 在供应链管理的模式下，整车厂通常不是直接寻找较小的零部件供应商，而是寻找一个辅助系统供应商，让这些供应商从较小的供应商那里获取零部件，这就需要依赖大的能提供多功能服务的供应商去设计并建立完整的辅助系统。这样，通常的一级供应商就变成了二级供应商，企业则把更多的精力放在增加附加值的活动上。为了获得较低的采购价格和更好的服务，企业总是在全球范围内选择具有全球网络的、能提供技术支持的供应商。现在一些供应商要求企业对双方的长期合作进行投资，一些企业因此而增加了培训供应商的活动，这是一种直接而积极的投资行为，这种行为有利于促成新的战略合作关系。在企业与供应商更紧密的共同利益驱动下，游戏规则从单赢变成了双赢。 改善我国汽车零部件采购供应管理的建议 供应链管理模式下的汽车零部件采购模式为我国汽车零部件采购供应管理提供了指导。就我国汽车行业的现状而言，汽车零部件采购供应管理应着重做好以下工作： 1、采购供应管理理念创新 零部件采购供应作为当今汽车企业生产经营中最重要的一环，在成本控制、提高产品市场竞争力方面具有举足轻重的作用。目前，我国的零部件采购供应管理理念落后，采购活动仅被局限在某一领域中，整车厂不能做到从整个供应链的角度去考虑增强供应链整体的竞争力。 应该明确的是，采购活动需要整车厂组成以采购专家为主导的团队，采购专家必须具有涉及工程技术、生产制造、成本会计、品质保障以及团队动力等多方面的知识。例如，采购部需要根据零部件的开发计划，按选择供应商的原则确定预选供应商，然后组织研发、技术、品保等相关部门对该供应商进行评估，选定承制供应商。 过去对供应商管理的核心内容是如何降低价格。整车厂为了降低采购价格，不惜采取各种手段。过度的压价往往会破坏整车厂同供应商的关系，失去供应商的支持，造成你进我退的单赢局面。在目前情况下，应确立整车厂同供应商的战略伙伴关系，通过双方的通力合作达到降低整个供应链成本的目的。也就是说，供应商应从单纯的零部件的提供者转变为整车厂的商业伙伴，整车厂应该从双赢的角度出发帮助供应商改进流程，降低营运成本。 2、逐渐分离战略采购与战术采购，加强战略供应商关系管理 在专业采购逐渐替代每日采购的趋势下，应鼓励供应商派员工到整车厂中管理工具库和仓库，保证持续供应。整车厂的采购专家则投入到更重要的事情上。比如在零部件开发完成后，采购部可根据研发部门和品保部门的相关报告，完成对合格供应商的确认工作并与之签订长期合同，然后告知生产制造部门，由其负责制定以后的采购清单和月度要货计划，并对供应商的日常供货情况进行考核，采购专家则致力于发展与供应商的战略伙伴关系。 在同战略供应商保持良好关系的条件下，供应链双方有了共同目标，就是缩短产品开发周期，降低成本。整车厂通过减少供应商数量来控制自身供应商管理成本，增加向单个供应商的采购量，以提高对供应商的依存度。在这种情况下，供应商成本的各项组成都成为整车厂对供应商管理的内容。例如：针对供应商的生产成本进行产品规格改进；针对供应商的销售成本和运输成本进行流程改进；针对供应商库存成本和管理费用重新设定服务水平。同时，供应商应积极开展降低零部件的价格及提高零部件的质量的工作，努力提高供货水平。 3、采购全球化与本土化相结合 对我国的汽车企业而言，要构建世界级的供应链，就必须在全球范围内寻找世界级的零部件供应商。整车厂进行全球采购的标准应该是：产品质量好、技术水平高、价格低、货可直接运到生产线上。实行全球采购，在价格、功能、质量、服务相同的情况下，应优先选择国内的配套厂。本地化采购的优势是：可以缩短交货周期，满足频繁的小批量交货条件，具有价格优势和税收优惠，容易与供应商形成密切的合作关系，信息反馈及时。　 　 4、协同采购与采购信息化建设 协同采购的形式是多种多样的。就我国汽车企业现状而言，首先可以通过建立生产管理、销售、采购、财务等共享的e-Hub来实现企业内部的资源整合，做到内部协同。在此基础上，将供应商带到这个平台上，建立内外协同。在这种情况下，如果销售情况发生变化，通过整车厂同供应商之间的这个协同平台就能够快速地知会生产制造部门和采购部门，使他们能够迅速进行生产和备料的调整，同时，最新的物料需求信息可以在第一时间被发送给供应商，使供应商能够进行相应的送货、生产、备料的调整，从而避免盲目生产导致的库存积压。 依赖信息系统，供应商的新产品能及时出现在系统的产品目录中，企业能够通过自身的系统或者网络直接向供应商订货。采购信息化可以实现规范、高效、智能化的采购，对产品和供应商信息进行有效管理；可以灵活制订多种采购规则，融合多种采购交易方式；通过与ERP系统的集成，能对采购业务进行实时分析，根据需求灵活配置智能高效的采购平台；可以实现产品开发过程的高效协作，比如，实现有序的信息共享，对信息进行安全性管理，对出现的问题进行智能化分析。 未来汽车行业的竞争实际就是供应链之间的竞争，构建世界级的供应链成为至关重要的战略任务。对于我国汽车企业来说，以SCM理念为指导，从零部件采购供应出发，全面优化供应链成为当前的主题。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (4/9/2005)