东软国际化突围背后的无奈

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欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 近日，中国第一大软件制造商东软集团召开了2005年策略大会，发布了更有国际化色彩的公司新标识“Neusoft”。与此同时，东软首次正式对外发布了公司三大业务调整规划。将用5到10年时间，将现在的国内软件与服务占70%、数字医疗占20%、国际业务占10%的业务比率，调整为40%、35%、25%。以软件外包、BPO（商业流程外包）为主的国际业务将进一步扩张，而以解决方案和系统集成为主的国内业务比重将被压缩。 东软的国际化野心再次彰显。 国内业务成鸡肋？ 目前国际业务由东软集团董事长兼总裁刘积仁亲自挂帅，计划在2005年实现从公司业务的10%提升到12%。原因显然是国际业务有利于提高东软集团旗下上市公司东软股份的整体赢利能力。内部资料显示，目前该公司软件外包业务利润率保持在30%以上，高的项目可以达到40%。而目前国内系统集成行业及其解决方案行业，最高利润率不过15%，而且还有急剧下降趋势。 追溯1991年东软成立发展至今，近15年时间，依靠为日本阿尔派做软件外包起家，进而转入国内软件服务及系统集成市场，2000年发起大规模“数字圈地”运动，在电信、社保等８大行业取得了不俗业绩。同期国内业务在东软股份上升到70%的规模，国际业务比重下跌至7%。 企业经营规模随之快速扩张，2003年东软营业规模已达到20亿元，却付出了赢利能力的代价。从2001年开始，东软股份营业额不断攀升的情况下，利润率和利润都持续下滑，2001年到2003年净利润分别为1．35亿元、7971万元、6224万元。 而且耐人寻味的是，2002年业绩报告显示，占公司收入比重超过70%的国内业务净利润仅400万元左右，占5%左右。2003年第一季度更迎来了上市以来的首次亏损，该年第三季度的净利润又比第二季度减少了大约2／3，国内业务亏损直接连累了该年业绩。2004年如果不是与飞利浦合作数字医疗产业获利，业绩表现也不会很乐观。 具有自主品牌和知识产权的国内业务还不如为别人代工的业务赚钱，这也成为中国软件产业的“特色”。 一位东软员工道出了苦水：“赢利能力差，一方面是由于东软国内业务中包括了大约50%的硬件销售，这部分利润率极低，而另外由于东软在市场圈地早期贪图份额，主动牺牲了部分利润。” 解决方案是一个需要铺面、占市场的领域，先期投入大，所需人员众多，而且产品复制能力低。国内业务极度耗费人力和财力，“但是人上去了，钱却往往不好收回来。”回款能力差，使得东软股份出现坏账、死账。 东软的国内业务还面临着收不上钱的尴尬。在电信运营商分拆、合并之前，吉通亏欠东软系统项目款上亿元，而随着吉通并入网通，这笔应收账款至今杳无音信。 国际业务破局 为了提高东软股份赢利能力，在刘积仁主刀下，东软开始进行一系列业务整合。 首先从资本开始，2002年通过股权置换，将东芝持有的沈阳东软商用软件有限公司股权转换为东软集团股权；2003年，同样手法将日本阿尔派持有的东软股份股权置换成集团股权；此外还与TOIC进行了类似操作。如此一来，东芝、阿尔派、TOIC三家企业成为集团的股东。这一系列资本整合被外界人士视为东软集团谋求整体在纳斯达克上市而筹备的标志。有消息称，东软在内部员工中已经开始派发期权。 投行人士对此评价：“目前美国资本市场融资能力不乐观，东软极有可能效仿中软通过‘子吃父’的形式完成集团上市，届时中国软件第一股面貌将大为改观。”完成资本层面整合后，使东软集团两大黄金业务（国际外包业务和数字医疗业务）更多地注入股份公司，从而使东软股份摆脱业绩不佳的困扰。 东软旗下的主要外包业务正是在1996年3月与东芝合资成立的沈阳东软商用软件有限公司内。而与阿尔派、TOIC变化合作方式也正是希望吸引这两家日企将更多的外包业务放入东软。 教师出身的刘积仁开始畅想，未来通过加大国际业务造就更多的中国软件人才，帮助更多的中国青年找到工作，帮助中国发展。而对于更应该精心耕耘的国内业务，却是又爱有恨。(end)

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