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ERP实施:南通东升的管理“蜕变”
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“数据越来越繁杂,各部门的数据都不统一!”,提到上ERP之前的日子,南通东升长毛绒制品有限公司(以下简称南通东升)的信息主任刘松柏慨叹道。

南通东升,一家与台湾合资的企业。在江苏纺织业,也算小有名气。1991年成立以来,连续多年被评为“外商投资双优企业”。产品包括长毛绒、经编针织布等各类化纤针织面料,服装、毛毯、玩具等几十个系列近千个品种。如今,企业已发展到800多人,

随着南通东升企业规模的不断扩大,南通东升总经理张恒生,已经明显感觉到传统管理理念和方式与业务发展的不平衡,业务超前,管理滞后。

“窘”则变

纺织业是典型的劳动力密集型产业,素有“三多”之说。“人多,企业的设备数量多,纺织工序多”,纺织业的管理难度,由此可见一斑。而织织业又是我国的传统优势行业,服装出口多年来始终保持着世界第一的位置。但与巨大出口规模不相称的是,与其他类型的制造业相比,纺织行业的信息化程度相对落后。事实上,从纺织业管理的复杂性和国际化竞争的迫切性来看,纺织业又是急需用信息化来实现现代化的行业之一。

就南通东升来说,在销售、生产、供应、质量管理等环节中,存在着大量需要及时提取、处理的数据。过去都是人工来统计进货量、出货量、销售量等各种数据,各部门之间的统计数据很难统一。而且统计的速度、准确性、完整性等方面都难以满足管理的要求。数据不准确,使生产协调和生产进度都难以控制,影响了企业的发展。

生产方面,在粗放式管理模式下,对车间的库存批次管理是鞭长莫及,难以准确知道每个批次的价格。也就是说,同一产品每一次的进价可能不同,但人工管理,只能区分不同产品的价格,而对于同一产品的不同批次,难以梳理清楚。这样,虽然不同批次的进价不同,但厂商只能按照统一价格出售,无形中又增加了成本。

“思路不变就是死路”,这是南通东升总经理张恒生常常提及的一句话。军人出身的张恒生,有着与众不同的韧劲和敢于创新的勇气。2001年,纺织行业的信息化案例还是凤毛麟角,张恒生和刘松柏等人已开始筹划信息化的实施,经过近两年的考察、评估,于2003年开始正式实施ERP。精挑细选后,最终选定了西安交大博通作为自己的合作伙伴。

管理变革与ERP

每个企业的前景规划不同,有的看远景,有的更在意近景,从而也就形成了不同的战略规划和发展道路。南通东升属于看远景的那一类。很多企业老总认为财务加进销存已经够用了,但张恒生不这么认为。南通东升的信息化之路就是一个佐证。

南通东升的信息化是一步一个台阶,一步一个脚印,脚踏实地的走过来的。

94年开始电算化,后来又上了用友的U8(财务加进销存),再到现在的从生产、销售、供应、质量控制一体化管理的行业性特点鲜明的ERP系统。

ERP系统的运行与管理变革是相辅相成的,缺失任何一方,都会导致不理想的结局。与其他企业的管理变革不同,南通东升的管理变革并没引发太大的争议。在张恒生的带领下,南通东升打乱了原来的部门分工,重新划分部门,重新设计流程。“虽然有些员工不太适应,但为了企业信息化发展的需求,并没有人提出反对意见” 张松柏回忆说。或许,南通东升的员工都明白,在现代企业环境里,只有个人主动适应企业的种种变革,而不是企业去适合个人的喜好和习惯。

“我挺喜欢南通东升的那些老人们的,他们特别认真,有的甚至比年轻人学的还快”,西安交大博通的实施顾问任冰对南通东升的老员工如此评价。

如果说管理变革让南通东升进行了一次不错的内部沟通的话,接下来的实施就是要完成与合作伙伴的沟通了。

ERP的实施,难度最大的依然是沟通问题。其实,管理理念和实际操作存在很大差别,如何让企业自身的有价值的管理经验和软件的管理理念融为一体,并不是一件简单的事情。“沟通很重要,最终是坚持我们自己的经验还是遵循国外的管理理念,还是要在实际操作中来决定,让实践说话,不断磨合,不断更正”。甚至是今天双方都达成一致的流程,明天在实际操作中,有问题,再进行修改。而整体的实施是从最棘手的物流开始的。

物流系统将工厂、仓库、供应等多种作业环节和机能有机地联系在一起。“以前为了一个单据,要跑好几个地方,现在进入系统一查就完事了”,而且各个环节的数据都是统一的,哪个环节出了问题,系统会自动提示。繁杂的单据不在凌乱,让张松柏感到欣慰的是,现在数据几乎不会出错。

生产管理,将成本核算、质量管理、车间作业等联系在一起。与其他行业一样,质量是棉纺织企业的生命线。由于棉纺织工序多,导致了工艺管理和质量管理头绪繁多。因此,ERP系统不仅要提供原棉的检验管理、配棉管理等功能,还要从原材料角度控制产品质量,从设备管理的角度控制设备的完好状况,以便保证产品的质量。

如今,南通东升的物流管理、生产管理、财务系统已形成一个大的闭环。所有信息资源都在一个平台上来统一管理。

变则“通”

1年的实施、1年的正式运行,如今南通东升在经营决策、生产管理、财务管理、产品检测方面都有了质的飞跃。经营决策更加快捷,生产各环节更加有序,同时也减少了操作层面的工作量。“实施完毕之后,库存成本明显减少”。

上系统之前,张恒生就曾表示,选择ERP产品,更重要的是服务,也就是合作伙伴的选择。因为ERP系统的真正价值所在是服务,而不是产品。与交大博通的合作,张松柏认为,他们的选择没有错。

通过ERP的实施,南通东升的管理变得越来越现代化和规范化了,解决了自身管理难题的南通东升,又向国际化的目标前近了一步。

记者点评:ERP落到实处

在选择ERP产品时,南通东升表现得相当理智。软件既要是适合自己的软件,更重要的是要选择合适的合作伙伴,很明显,南通东升已接受了服务的理念。站在用户的立场上,这是一条值得遵循的法则。

南通东升经历了从财务软件到ERP软件的历程,这一案例给我们带来两点启示:一是企业在信息化建设中,循序渐进,边摸索边走,就不会因为盲目而给企业带来泡沫化的恶果;二是交大博通ERP方案的被选用,也证明了国内管理软件赢得合作伙伴的机会常在。

而且由于系统能够及时提供日常工作所需的数据,“解放”了管理人员,使他们能够腾出精力,分析市场做出决策。更重要的是,企业由过去的“人治”逐步走向了“法治”。

随着企业外部竞争环境的改变,越来越多的企业认识到了ERP能够带来管理变革的本质,这是可喜的变化,但切忌,这种认识并不意味着成功。事实上,只有将这种变革“落到实处”,才能算成功,否则,ERP的成功难免要功亏一篑。 (end)
文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者,请点击此处) (3/30/2005)
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