广本密码

作者：环球企业家

欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 这家中国最赚钱的汽车合资企业总是我行我素，按照自己的方式出牌，但它偏偏能在竞争惨烈的内地汽车市场屡战屡胜。 没有掌声、没有拥抱、没有香槟酒，甚至连一张合影也没有，1997年3月一个星期五的深夜，广州标致汽车中外方终止合作的谈判在抑郁的氛围中签字结束。法国人在巨亏29亿元人民币的重压之下黯然撤出中国，将其在广州标致中持有的股份以一法郎的价格留给了广汽集团。 一年零4个月之后，新的合资企业广州本田在广州标致留下的破败厂房和老旧设备的基础上宣告成立，广州本田首任总经理门胁轰二在工厂大门口召开的员工大会上，提出的第一个任务是“先打扫卫生”。他立下了如此军令状：“进口（食堂）和出口（厕所）我负责，其它中间环节靠大家。” 脱下蓝色工作服，广州标致工人迅速成为身穿白色工作服的广州本田工人，他们被要求创造这样的环境——白色服装历三天而不脏。广州本田做到了这一点，而更难做到的是在中国汽车市场连续6年高速增长的奇迹，他们也实现了。 广州本田的产能从投产时的3万辆扩展到2004年的24万辆，销售额几乎同步快速增长，而其盈利能力也被公认为行业之冠。在中国汽车市场整体低迷的2004年，广州本田以累计产销轿车20.2万辆同比增长73％的成绩单，将行业产销平均增长15％的数字远远抛在后面。虽然增幅次于后起的北京现代，但是利润率名列全行业第一。 几年功夫，人们似乎已经习惯了广州本田这样的快速增长，但是这家汽车公司突然在2005年调低了自己的增长计划，销售汽车从去年的20.2万辆微升到今年的23万辆，以往动辄70%以上的增长率一下子降低到15％。尽管广州本田执行副总经理曾庆洪认为目前市场环境下还要求高增长并不现实，但是这一数字明显偏低，甚至低于国家信息中心预测的17%的乘用车市场整体增长幅度。 广州本田的产能限制或许是这个问题的一个答案。一些人在惋惜其发展势头的暂时延缓。但是曾庆洪却认为这正是广州本田的成功之道，他在接受《环球企业家》采访时自信地声称：“街边的钱是赚不完的，我们以自己的节奏按部就班地进行。” 本田节奏 广州本田最初并未想到自己能够有今天这样漂亮的成绩。鲜为人知的事实是，它最初设计的年产能是3万辆，并且将年产销5万辆的目标放到了2005年。结果变化大大超越计划，其年产能随着市场需求逐步扩展到6万辆、12万辆和2004年达到的24万辆极限。 这是本田技研一直坚持的谨慎投资策略，本田在海外的所有汽车厂都是从小规模开始慢慢发展起来的，即使在成熟的美国市场，本田最初的投资同样小心翼翼——美国汽车市场年规模是1000万辆，本田的投产规模仅为15万辆。 然而，按照汽车业内普遍的说法，如果生产本田雅阁这样的轿车，年生产规模达到 10 万辆才能发挥最佳效益。广州本田却在其产能的每一阶段都能发挥最佳效益，它有赖于“从小开始、循序渐进”、“发挥有限投资最大效益”的本田经验，而这也是在利润率上同行难以望其项背的诀窍所在。 事实上，广州本田当年迈出第一步的代价就颇为低廉。在以11.6亿元买下广州标致旧工厂，再用5亿元进行改造后，它当年形成了年产3万辆的规模。广州本田的经验在于，其后每一次扩展产能，它都是从成本最小化和效益最大化出发，确定生产线工艺装备的生产效率、机械化、自动化程度。 以汽车涂装为例，在保证制造质量的前提下，它经历了从人工空气辅助喷涂，到自动喷涂机静电喷涂，再到自动喷涂机和喷涂机器人工作站几个阶段。现广州本田生产部部长陈建伟说：“只有当训练有素的喷涂工需求和涂料利用率成为制约生产规模扩大的因素时，机械化、自动化喷涂才成为突破口。” 广州本田力求达到人和机器的最优化组合。在完成24万辆产能改造之前，它的厂房算是国内主流轿车企业中最为简陋的一家，但其现场管理水平却可能名列前茅。广州本田员工熟知一个名为NGH（NEW GUANGZHOU HONDA）的现场改善活动。活动力图营造一个尊重个性的工作环境，发挥每个员工的能力，使其能够不断提出改进工作的建议。 利用春节、五一和十一等所有可能停工的假期，广州本田不断进行扩大产能的改造。2004年7月1日，广州本田拥有了国内首条单线双班日产1000台的生产线，这已经达到了本田工厂的全球标准。广州本田为此共设有250个班长，生产一台车的时间从130秒缩短到了50秒。广州本田生产的雅阁轿车甚至获得了本田海外工厂质量测评第一名。 1990 年代初期成立的神龙富康公司，最初的设计产能为15万辆，但由于销量的限制，其最多时的产量仅仅达到其设计产能的三分之一，为此背负了庞大的财务负担。广州本田不愿意透露24万辆产能改造完毕后的总投入，但是曾庆洪表示，广州本田固定成本分摊很低，是对手的几分之一。他说：“如果以10万台的投资做3万台的车，我就死定了。广州本田一开始要做大，如果服务网络没有做好，我们的配套跟不上，我的员工培训跟不上，越做多越死。” 在广州本田，还有中国汽车界最为谦逊的主管人员，他们的工资一般低于其它在华汽车合资厂。在广州本田70万平方米的小厂区内，核心区域是一栋 3 层的小楼。一楼是员工们的更衣室和所有人的会客室，二楼是管理人员的办公楼，公司高层管理人员享受的只是一间玻璃隔开的单间；三楼是能够供1000人吃饭的员工食堂。 2004年11月，广州本田第二工厂奠基，18个月后，广州本田的年产能将增加12万辆。广州本田称未来将能够把工时大体相近的车型放在同一条线上生产，由此“打造更强的成本体系”。现在雅阁、飞度和奥德赛全部由一条生产线组装完成，这样做尽管可以灵活应对市场需求，但由于车型不同，所需要生产工时不同，导致人力资源浪费以及效率不足。 但是新工厂要到2006年建成，这使广州本田在2005年的产能只能局限在24万辆之内，依照它以往每年70%多的增长幅度，岂不是眼见着钱而不能挣？曾庆洪却认为广州本田绝不会提早建立这个新工厂。“否则光是熟练工人都来不及培训，就会造成质量问题。这样企业的品牌，企业今后的发展就成问题了。”他说，“何况随着基数加大，对手增多，不可能永远有那么高的增幅。广州本田不冒那样的风险，我宁愿这蛋糕慢慢吃。” 与其它合资汽车公司相比，广州本田2006年要达到的新产能也不算什么。大众汽车的南北两公司现在都已经有了过于充裕的产能。曾庆洪表示，对于一个企业，安全持续的发展最为关键。据了解，广州本田每一次改造用的都是自己的利润，双方股东没有再投入一分钱。如果更早地建设第二工厂，显然将要动用银行的信贷，而这将增加广州本田的财务费用，他们也将无法骄傲地向外表示，公司没有一分钱银行贷款。 成本被曾庆洪视为中国汽车业未来竞争的最终焦点。当年广州标致汽车价格奇高的一个重要原因是国产化零部件配套跟不上。广本在广州6年的苦心经营，已在当地培育出适合日系车厂生存的基本土壤。在广本的周围，聚拢着160多家为其配套的汽车零部件厂商。到2004年底，雅阁的国产化率为75%，而飞度则已经达到87%。 用户喜悦 雅阁(Accord)轿车是广州本田成功的关键吗？很多人都在这样判断。一个好的产品决定了一间公司的命运。某种程度上的确如此，但又远远不止如此。 当年在与法国标致的合作难以为继后，广州汽车立即着手寻找新的合作伙伴。韩国现代、德国欧宝都非常热切地希望进入，中方最终认为，日本车无论其外观还是经济性能都比较符合中国人的要求。曾经担任广州汽车工业集团筹建组副组长的曾庆洪说：“1980年代日本的产品认同度比较高，尤其是来东南沿海比较多，市场容易接受日本车。” 广州汽车看中了本田技研。1992 年，本田雅阁首次出口到中国，仅3年时间就跃居中国大陆进口轿车数量排行榜首。1996年12月，广州汽车与日本本田的合资项目启动。在世界上特别是美国市场连续多年畅销的中型轿车雅阁成为合资公司的第一款产品。1999年3月，当时最新的1998年款雅阁轿车开下广州本田的生产线。这家公司后来推出的小型轿车飞度(Fit)也是世界上该领域最强产品。 作为晚到者，广州本田不得不把销售对象定位在私人用户。此前，中国汽车销售对象大多是国家机构、国营企业和出租行业，私人用户很少，购买汽车的单位都是各自保养维护自己的汽车。 广州本田成为中国第一家开办包括整车销售、售后服务、零配件供应、信息反馈等四位一体特约经销店（4S店）的汽车公司。即便当时国内最好的汽车生产企业——上海大众也没有意识要实行这种如今已经被中国各家汽车公司普遍实行的销售模式。在相当一段时间，观众在电视里能够经常看到这样的广告画面：几个白衣白帽的工人向你微笑，背景是广州本田的特约经销店。 4S店有力推动了广州本田的汽车销售。2001年开始，广州本田开全国风气之先，每年在全国的4S店举办售后服务技术技能竞赛。2002年2月，广州本田广州培训中心正式投入使用。作为亚洲目前最好的汽车培训中心之一，它设有工作车间，模拟实际服务流程，向4S店提供更形象的培训。曾庆洪说：“国内可能没有一家和我们厂一样的。”2004年，广州本田汽车已经达到43万台的市场保有量，公司随即提升服务理念，启动“回家看看”的大型服务项目。 本田创始人本田宗一郎创造了著名的本田承诺：即要实现三种喜悦——用户的喜悦、公司的喜悦和销售商的喜悦——其中用户的喜悦被认为是第一位的喜悦，只有有了用户的喜悦，才可能有公司的喜悦和销售商的喜悦。 2004年，中国汽车行业开始实行召回制度。而业内众所周知的是，广州本田早在2002年就在事实上开了我国汽车召回制度的先河，至今让人感叹。 最令人刮目相看的一次发生在2004年的6月。当时，广州本田接到一例2003年生产的雅阁轿车燃油箱体与箱内燃油室支架焊点处振裂的市场报告，调查发现是因为汽车快速通过颠簸路面剧烈振动焊点所致。 广州本田发现问题后立即通知本田总部，同时免费为所有可能发生此问题的用户更换油箱，此举一共花费人民币2亿元。 “这实际也就是油箱内部的一个焊点问题，它不会造成安全事故。”曾庆洪说，“但是我们必须保证用户的满意，质量和服务不能保证，什么都不用谈了。” 所有召回事件，广州本田对公众并不隐瞒，反而成功通过媒体使公众加深了对自己的理解。据说，前总经理门胁轰二因为出镜太多遭到本田总部的批评，认为其“工作做得好就骄傲”。 按自己的想法定价 作为日本第二大汽车制造商，本田不可能满足于其现在所处的世界汽车“六加二”格局中的第七位置。 改变命运的机会就在中国。中国汽车市场2004年突然转向低迷并不能阻挡广州本田的扩张步伐，年产12万辆汽车的第二工厂在广州本田现有工厂30公里之外的增城新塘开工建设。《环球企业家》了解到，如果仅仅为了这12万辆产能，广州本田现有工厂的空间完全可以满足。曾庆洪也明确告诉媒体，这只是起步阶段的产能。 与此同时，东风本田年产3万辆扩大到12万辆的工程也同步进行。本田希望未来在中国至少保持其在本土或在美国已经占有的10％市场份额。现有的产能不能满足这一点。本田中国投资公司总经理兵后笃芳对《环球企业家》表示：“我们对未来的期待值很高，我们只是按照自己的想法来做，不会追随别人。” 事实上，广州本田当初以低价推出2003年款新雅阁的行动已经露出端倪。2003年1月15日，广州本田全新设计的2003年款雅阁轿车在中国下线，对外公布价格每台25.98万元，比2.3升1998年款29.8万元的雅阁低了将近4万元，令外界瞠目结舌，中国汽车市场单车高利的盈利模式因新雅阁的出现而面临终结。 广州本田给出的一个理由是，与前一年相比，其产销量提高近一倍，销量上去了就有能力把单车的成本降下来，从而有能力制定出更有竞争力的价格。产销量的变化改变了广本的赢利模式——由保证单车利润发展到保证总量利润。但是这种说法显然无法服人。 当时，广州本田扩能后给新雅阁预留的产能也仅仅为7万辆，业内人士无不认为，它根本满足不了市场的需求，这家公司有理由把价格定得更高。事实上，即使是广州本田的旧款雅阁，其市场形势也一直顺利。而且竞争对手的定价策略一般都取“高开低走”的价格体系，根据市场和销售状况不断地调低价格。但是广州本田对唾手可得的利润竟然没有动心。 外界注意到，新雅阁公布价格前夕，上海通用的新车别克君威豪华版刚刚公布价格，但是其与新雅阁接近的车型却拖到了后面。新雅阁出人意料的低价令别克君威不得不在一周后宣布与之接近的价格。表面上，广州本田新雅阁无意中奠定了同级车的价格基准，实际上却使广州本田一举进入中国汽车行业的主流地位。在中国，广州本田的影响力一直在南北大众、上海通用之下，新雅阁定价一役显示其与竞争对手正面过招并战而胜之的信心和先手——广州本田让掉的那块利益，同行也无法获得。 上海一位不愿具名的汽车分析师告诉《环球企业家》，如同当年本田进入世界最大的美国市场一样，广州本田的做法是一种战略性举措。1980年，本田战略性地进入美国并率先在当地建厂。先前，本田在美国市场的销量一直远远落后于丰田和日产，在美国建厂的结果使在日本本土市场上还是较小厂商的本田，在1985年一跃成为美国最知名的日本汽车品牌。 曾庆洪也间接承认这个理由。他在新雅阁下线的仪式上说，“一款中高档轿车不断地调整价格，会影响顾客对品牌的忠诚度，不利于品牌的长期建设。”后来小型车飞度上市，广州本田执行的也是曾庆洪所称的为了“持续发展”的“超前定价”策略。他强调，广州本田用独立的方式经营自己的公司，用本田的理念经营自己的公司，不会像其他厂家一样靠持续降价来吸引消费者。 但是此时，它已经获得了对手所不能得到的好处——由于产品供不应求，它在每一个车型上并不需要花太多的钱进行促销，客户口口相传的品牌传播模式使广州本田的广告投入可能为合资汽车公司中最少的一家。今年，许多汽车生产厂家都面临很大的库存压力，但广州本田一直实现了零库存。当然，广州本田因为中间商加价销售自己的产品而蒙受一定程度的批评，但是一款今天还有人愿意排队加价购买的产品，不能不受到人们的尊敬。 谁做得好谁就赢得未来 最近的日子里，广州本田正在全公司上下讨论一个广本人应该具有的形象问题。讨论缘起于广州本田总经办主任钱明慧发现新来的大学生在一些迎宾场合脸上没有笑容，她告诉《环球企业家》：“广本是很知名，但是我们绝对不能躺在上面睡大觉，要谦虚、朴素，这种很原始很古老的东西我们必须保持，就这么简单。” 暗战已经在进行。2003年7月，本田技研与东风汽车的合资公司东风本田成立。这是本田在中国的第二家合资汽车公司，广州本田难免感到失落。2004年4月，东风本田投产本田出色的SUV汽车C－RV。更令广州本田不悦的是自己一直想引进的本田思域（Civic）也落入东风本田手中。当广州本田宣布建立新工厂的时候，东风本田的产能也将增加。在广州本田新工厂奠基前夕，从东风本田传出本田又将把其豪华车型里程（Legend）放到武汉生产的消息。尽管兵后笃芳亲自辟谣，但是有媒体暗示广州本田未来可能无新车推出。 对此，本田强调自己对这两家合资公司并没有厚此薄彼，差别只在于各自产品档次上的错位，以形成互补竞争的关系。兵后笃芳给《环球企业家》解释说：“我们没有把两个企业放到一个天平上去秤。”但是曾庆洪却毫不掩饰自己的态度：“现在做车不是什么难的事情。就看市场。我能力上去了，我市场有，什么车都有。比如本田Aucra。所以我只能这样说，谁做得好给谁。” 显而易见的是，2004年东风本田的C－RV销售并没有完成预定目标，而本田却还在为其扩产添车，于是传言四起。“如果现在就说本田将厚东风本田而薄广州本田那是丧失了起码的判断力。”天津的一位汽车专家告诉《环球企业家》，“C－RV去年销售并不理想，你不能说本田就此就不要给东风本田新车了，它还要试验东本。事实上，东本如果未来做好了，最多也是跟广本打个平手。现在不是广州本田要更多的证明自己，而是东风本田必须要证明自己。” 也许广州本田并不愿意只是跟东风本田平起平坐。美国通用汽车利用上海通用汽车纵横中国天下的范例应该是一个诱惑。而大众汽车在中国一手牵两家制造竞争的模式也是前车之鉴。事实上，几乎在废墟上诞生的广州本田在过去的6年里显示出了多方面的才能，而双方合作之愉快在国内可能仅次于上汽集团与美国通用。 广州本田的中外双方不能过多地干涉广州本田作为一家独立公司的运作。如同当年上汽集团与美国通用合资谈判陷入僵局时，胡茂元提出了“SGM is the first”一样，广州本田同样如此。中日双方在合资公司中地位对等，重大事情的决定权在广州本田，而且必须日方总经理和中方执行副总经理联合签字才可通行。 “我跟日本人打交道6年了，什么事情大家讲明白。他不能说了算，我也不能说了算。一定要大家有情有理，而且原则问题不能让。”同胡茂元一样的小个子强人曾庆红说，“文化不同，思维方法不同，不闹不可能的。关起门来骂，出了这个门就说统一的话，没有统一不说。” 广州汽车确实对于广州本田疼爱有加。谁都想尽可能多地选择自己的配套厂家，然而广州本田在40%国产化率实现过程中，出于对质量的追求，在配套企业选择上被公认为大公无私。广东省内的采购量，无论在厂家数量还是采购价值上都不到三分之一，上海有三分之一多，全国各地其它地方占了三分之一多。在广州，专为广本配套的火车支线伸延到广本厂区，轿车上火车后直接拉到各大区的仓库，大大减少了火车———汽车的二次物流成本。这在中国汽车行业是绝无仅有的。 理性审视，本田对于广州本田也是格外倚重。一个最具象征意味的情景是，2004年底的广州汽车展览上，与广州合作取得巨大成功的本田与广州本田一道在首届广州汽车展上要了1500平方米当届最大的展出面积，体现本田形象和技术的高智能机器人ASIMO热闹迎宾获得了巨大成功，而在另外一个展馆的东风本田则显得相当失落。 当然，广州本田还必须继续展现它的成功。2004年，广州本田的特约经销商已经达到250家，分布在华南、华东、华北、西南四个大区。2005年，它希望把中小城市的销售网络布置完毕。广本生产的奥德赛在中国MPV市场上一直没有斗过上海通用的别克GL8，现在，新款奥德赛将在今年上半年推出，这是它证明自己的又一次机会。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (3/29/2005)