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SAP，在理想与现实之间 |
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SAP公司作为世界上最大的企业管理和协同化电子商务解决方案供应商，其SAP管理系统已经成为世界各行业巨头首选的企业信息化解决方案。但是，SAP要大规模进入中小型企业，谈何容易！ 
SAP公司是全球最大的ERP系统服务供应商之一
认识SAP
SAP本身是一家公司，而我们通常所指的SAP是一套ERP系统。SAP公司成立于1972年，如今，SAP已经成为全球最大的企业管理和协同化电子商务解决方案供应商和全球第三大独立软件供应商。据介绍，在120多个国家和地区有超过19300家客户正在运行着6万多套SAP软件。世界500强80%以上的公司都正在从SAP的管理方案中获得收益。全球石油厂商中，前十强都是SAP的客户，壳牌、BP等国际石油巨头都名列其中。
SAP R/3系统被认为是ERP领域的最佳解决方案，它包括财务会计、管理会计、生产计划和控制、项目管理、物料管理、质量管理、工厂维护、销售和分销、服务管理、人力资源管理等模块。该系统具有集成、灵活、开放、用户界面友好、适合多国界使用等特点，而成为SAP公司的主流产品。2002年底，基于集成化平台SAP NetWeaver和SAP R/3 Enterprise，SAP又推出了最新的mySAP ERP 方案，覆盖财务管理、人力资源管理、企业服务、企业运营等应用。2002年底，基于中小型企业信息化的需要，又推出了适应中小型企业信息化建设的敏捷商务方案。
SAP在中国
20世纪80年代，SAP开始与中国企业进行技术交流和合作。1992年，SAP为上海机床厂实施了R/2系统，这是SAP在中国的第一家客户。1995年，SAP中国公司正式成立。1996年初，SAP推出了第一个中国本地化的SAP R/3系统。经过本地化处理的R/3系统包含符合中国财政部门要求的帐务系统和报表系统，符合税务管理要求的增值税系统以及完全中国化的人力资源管理系统等。目前，SAP已经拥有了350家中国企业用户，其中，既有一汽大众、上海巴斯夫等中外合资或独资企业，也有联想、海尔、中石化、中国银行等中国本土企业。
从塑胶工业来看，SAP同样主要被石化业中一些大型化工产品供应商所采用。据笔者所知，真正从事塑胶加工或塑胶机械制造的企业应用SAP的只有宁波海天塑料机械有限公司和扬州亚普汽车塑料件有限公司两家。
宁波海天是目前国内最大的注塑机供应商。1999年6月，海天机械有限公司与金蝶正式签订合同，由金蝶公司提供“提升企业管理水平的解决方案”，包括ERP软件——R/3系统，并融入海天HT-CIMS国家863应用示范工程。经过两年多时间，2001年，海天实施SAP公司的ERP系统。2003年，高维信诚资讯有限公司再度为海天公司实施SAP系统。近期，海天又与高维信诚资讯有限公司签订了信息系统长期支持服务项目。其实施周期之长与花费之巨可想而知。据媒体报道，联想公司SAP项目整个运作周期长达18个月，花费上千万元。
扬州亚普则是汽车油箱业最大的供应商。该公司由国家开发投资公司（SDIC）和上海汽车工业有限公司（SAIC）合资组建，是专业从事汽车塑料油箱系统开发、制造和销售的集团化公司，拥有扬州、上海、唐山、长春、重庆、芜湖、盐城、合肥、沈阳等9家油箱生产和装配工厂；同时参股（50%）武汉亚普汽车塑料件有限公司。目前拥有中国小轿车油箱市场50%的市场份额。其实，扬州亚普也只是选用了SAP的个别模块。从网上的资料我们还看到一些网友提供的其他应用SAP实例的塑胶企业，却被戏称为“不成功的应用”，只为了“装点门面”。
也许，SAP的敏捷系统能够为中小型企业带来新的契机。近日，mySAP All-in-One解决方案在健力宝集团采购中心成功上线。此次项目采用了物料管理模块，在信息化需求最迫切的采购中心首先实施。健力宝集团项目负责人在项目成功上线后表示：“实施SAP的mySAP All-in-One解决方案之后，各个环节数据得到及时的跟踪、查询和分析，理顺了日常的管理工作。随着对SAP系统的逐渐深入，以及集团其它部门SAP系统的逐步实施，它的巨大威力会不断展现，将对我们公司的业务提供强力支持。”
理想与现实
SAP给出的应用实例几乎全是世界顶尖企业。从国内的应用来看，也以大型企业为主。从全球来看，真正能够做大做强的企业毕竟是少数，我们且不考虑SAP基于宣传的需要而大力推介在大型跨国公司或各国行业领先企业应用的目的，SAP到底是否适合中小型企业呢？
一位网友的评论可谓一语中的：“SAP软件构思宏大、严谨，可以适合太多的行业，外加其知识库，不能不让人佩服。但是，实施的复杂程度只有天知道，软件又不支持分部实施，对绝大多数中国企业都不适合。”
我们也看到，不支持分部实施的说法，已经为健力宝SAP案例的分部实施所打破。但是，网友的说法并非空穴来风。一位SAP的高层管理人员在接受记者采访时，曾明确指出，“我们提倡一体化的管理，不会简单地为一两个部门去实现信息化。ERP的核心思想就是要进行信息集成、共享、要以流程为单位来运作。有些客户，甚至很多大企业都说，只要解决一个仓库管理或者只要解决销售管理就可以了。这不是我们要做的，我们卖的是企业产品，而不是部门产品。”
可见满足市场需要才是主要的。面对中国市场发展的实际情况，SAP在2002年底不得不从“高端高走”的位置屈尊下就，推出中小企业的解决方案。健力宝所采用的系统便是SAP专为中小型企业而设的敏捷商务解决方案之一。我们期待着SAP项目能为中国广大的中小企业提供真正有效的信息化解决方案。
但是，我们必须清醒的看到，企业实施ERP的现状。
企业实施ERP的目的，无非是为了改进管理，提高企业效率。然而，由于各种原因，目前实施ERP的成功率仍相当低。SAP网站上的一份资料显示：截至2003年底，SAP已赢得了全中国超过20个省市、跨越15个以上行业的250家客户。在他们当中，超过100家已成功完成了解决方案的实施。我们无法判断100多家已成功企业之外的案例，究竟有多少在实施中？有多少已经失败？有多少已经演变成了旷日持久的拉锯战？在成功实施的100多家中，又有多少家企业真正从实施中取得了效益？
事实上，ERP失败的案例比成功的案例要多得多。美国加州大学信息系统教授贝内特认为：“现在很多企业或多或少都有一些系统和IT项目，但是，其中30%-45%在完成前就失败了，而且失败的项目还都是管理层所看重的关键项目。另有一半以上的项目都超出预算或进度200%甚至更多。在一项调查中，超过60%的企业经理认为，他们错误地应用了购买的软件包，并且只有极少有收益或者根本没有收益。当失败发生时，直接的损失不说，在业务上间接损失更多。”
另外，客户对ERP的投入不是一个短期投入，而是一个长期的投入。要做信息化就等于是上了“贼船”，在此后每年都会有不小的投入。在国外，企业每年至少要拿出总销售收入的6%做信息化的长期投入。
中国本土企业的现实情况是中小企业占据绝大多数，巨额资金投入企业信息化本来就不现实。SAP在中国市场的客户已经超过350家，但是通过实施SAP真正获得收益的有多少家？
当然，不能取得效益并不单纯是软件本身的问题，真正的问题还在于企业的管理。SAP实质上只是一套企业信息化管理的系统软件，充其量只能看作是一个管理工具。最重要的是你如何使用它。(end)
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(3/17/2005) |
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