将客户关系管理贯彻到企业应用策略之中

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欢迎访问e展厅 展厅 1 企业资源计划ERP展厅 企业资源计划ERP, 供应链管理SCM, 客户关系管理CRM... 在2004年到2005年期间，各个组织将升级日渐老化过时的销售路线，让网络上的店铺逐渐成为最基本的多渠道性的联系客户的交互接口，从而整合所有可能的交互点。到2006年/2007年间，这些效能将使单一打有客户体验印记的发布方式具有面向客户类型的特殊性，如B2B和B2C，并逐渐形成为一种商业模式，支持存在于所有关系构成要素中的最佳实践和处理流程的扩展关系中，这样的关系要素包括顾员、渠道合作商、供应商和各种客户，所以要权衡好各个方面的要素，还要兼顾到技术要素及其重用。 重新审视“渠道” 对于很多组织而言，要实现跨渠道的整合只不过是管理中的一句时髦用语，其实现起来也只比口头承诺的服务稍微复杂一些。但是，从客户的角度来分析，这样的整合的不到位在多战线、多渠道组织中已经使情况趋于恶化，让客户十分困惑，不禁会问道：“为什么他们对我们提出的问题顾左右而言它，谈不到问题的关键上。”如果你听到过这样的抱怨，肯定是不止一次地听到过，因此，我们在设计客户关系管理时，一定要从客户的角度出发。尽管这样的理念从知觉上说是十分显而易见的，已经被媒体和商家大肆渲染，把以客户为中心的理念传递给了大家，但实际上真正实现起来并不是很容易的。当然，很多组织已经投资了一些项目和实践资金在业务线中实现客户关系管理技术，基本部门中都贯彻了与最终要创建的跨渠道的客户观点的管理思想。然而，绝大多数组织还没有投资于创建一个统一客户体验的跨各个分散实体的管理体系，这里我们所说的实体不仅仅是指能提供给客户360度全方位服务的实体，还有包括能给客户提供一种全局性的组织环境！从而让客户能完全从自己的角度出发。因此，组织对这方面整合的不到位让企业在很困惑——他们在目前客户的不满和过去几年取得的服务满意度之间无所适从，这样的困惑几乎令他们在客户关系管理问题上几乎近于疯狂——到底该如何协调客户关系管理中多渠道、技术等诸多要素呢？我们可以从对“渠道”的定义来分析理解这个问题 我们认为，如果从POI （The point of interaction）的角度分析，渠道的定义可以这样解释： 渠道是交易进行的“市场”；是“交互”发生的场所；从这个意义上说，象我们通常见到的网络、销售点儿、分销商、零售商和呼叫中心都可以看作是“渠道”。 渠道通常具有利润目标、组织性的结构和传送某些东西的性质。 不同的行业给“渠道”所下的定义也是各不相同的：有的认为渠道就是“销售渠道”，而有的则认为是“交货渠道” 如果突出交互点POI 理念，渠道的含义是： 让客户如何在渠道中进行交互；例如：通过电话、个人电脑、当面交谈或是IVR的方式进行交互等。 组织与客户间交互的各种方式的多少将伴随着这些因素不断变化：客户对某个品牌的了解不断深入、服务级别、交叉销售等。一条有关渠道构成要素的消息或是品牌体验都是非常重要的。 如何采取行动 明白了渠道的含义后，下面我们来看看该如何行动。 首先，树立打破商业惯例的思想： 作为多渠道商业，如网络上的或是呼叫中心商品购买和服务等已经变的越来越普遍，如今的技术，如渗透在处理流程中的各项技术也成为顾客获得立即满意的一种重要手段。这种立等可见的满意度越来越被网络（如电子商务）所左右，例如：美国国务院的统计报告的数据表明2004年第一季度的电子商务销售额高达155亿美元，比2003年同期增长了28.1%，而零售总额则增长了1.9%。但是，网络只是一种单一的销售渠道形式，它所代表的是一种新的机遇，因为它提供给客户以匿名的方式，只有客户在购买时才不再匿名。反过来说，这样一种方式就限制了企业实施以买家的需求为基础的再购物的销售方式的推广，对客户忠实度没有作用，也降低了转换成本。因此，组织必须开始关注电子渠道，如销售方的电子商务，并把这种电子渠道融入到其他销售如到中去。反过来看，网络可以被看作是一种独立的商业单元、运作公司或是独立出来的公实体。集成的渠道系统本身必须是经过经济优化组合过的，与单个渠道相比，它应该是一个完正的渠道系统。 渠道问题的恶化主要来自另一个转变，即商场性能的变化。市场能力已经有效地得以转变——从卖方市场转变为买方市场，客户已经成为市场的推动因素，客户左右着市场中的竞争、供求和价格，商家根据客户的情况来调整自己的商业竞争策略和经营方针来迎合客户不断变化的需求，他们总是竭尽全力来达到客户的要求。这是一种让商家难以忍受的商业模式，因为商家是否能在激烈的市场竞争中生存最终的取决于潜在的推动客户的行动，反过来说，就是谁越能猜透客户的心思谁就能把生意越做越红火。找到潜在的推动客户的行动的唯一方式就是要能准确预测客户的行为，然后在预测中应用“感知就反应”（sense and respond）的技术变被动为主动，掌握住市场。要做到这一点，营销本身就得适应新时代的商务模式，采用新的营销技术。一种比较可行的方法是反复迭代，从客户的观点考虑客户可能会提出的各种问题，分析客户在不同渠道中出现的各种体验。尽管预期所有在客户关系管理中可能出现的各种客户问题不一定就那么肯定和准确，但是这能对如何优化与客户的交互有一个统一的认识，并对如何与客户进行跨所有渠道的交互做到心中有数。 其次，要知道接下来该做什么。 可以维持的商业必须是在每个渠道对客户需求都是有预测、有应对的，并能跨越每个客户生命周期做到这些。这里，我们给大家提供四个可以成功实现多渠道系统与跨渠道整合的做法： （1） 了解客户生命周期和客户关系管理的模式。 客户关系管理的模式是一种可重用的模式，它为客户交易提供了基于客户所提供的参数的有价值的组织性的交互方式。由于客户关系管理最终涉及的是通过管理驱动最低利润的问题，所以它涵盖了预定、交易、履行义务、服务等诸多涉及客户生命周期的商业行为，组织必须创建并应用可以正确发挥渠道的恰当的业务处理流程的客户管理模式（ETFS），并考虑好这其中可能存在的各种困难和转变成本。另外，组织还必须为所在的多渠道市场整合一个支持ETFS的代表客户利益的单一处理流程，并在其中反映出客户的体验。 （2） 为跨渠道的交互建立商业策略和价值取向。 多渠道项目是要建立销售、营销和服务一条龙式的混合型单一服务模式的，高效率的系统应该是无缝的服务、快速的增长和恰当的服务成本的综合体。要推动多种销售和服务渠道的紧密结合需要新的更广泛的更紧密的结合机制。更进一步说，客户触摸点（customer touch points）呈指数增长的趋势意味着对客户交互活动的了解，其了解程度主要基于以下两个原因： 即使在交互过程中没有明显的结果出现，也存在着重要的行动信息； 没有做到把每个渠道紧密结合、连贯在一起的组织所冒的风险将危及其品牌的质量，因此，组织必须把跨渠道策略作为评估渠道的经济有效性的一部分。 （3） 转换特殊渠道业务流程。 跨渠道策略经常是隐含在特殊渠道业务流程之中的，例如，通过营销策略来支持推销策略。在很多组织中，营销已经变成了他们的交通控制员，应对所有客户交互活动。 （4） 让技术点亮业务计划。 有效的跨渠道策略的技术关键就是客户关系管理应用服务模式（CRM application services model） (参见图1)。跨渠道技术需要在该模式的每一层中得以体现，并要最终被整合为蓝件（“glueware”），从而实现各个层之间的彼此联系。此外，仅在交互过程中使用一次的物件将被转化为有意义的对话，它需要在具体的交流背景中被赋予含义，然后从一个渠道转化到下一个渠道中去。组织作为卖方，在升级他们的销售能力时（这种升级行为大概要从现在持续到2007年），Web将再一次成为重要的客户交互活动的先导因素，并把所有的支持单一品牌客户体验的因素整合在一起。因此，组织必须把Web渠道整合到渠道管理范畴中。 组织必须转变观念——变推销为注重客户体验的营销，从客户角度考虑，做到先一步想客户之所想，急客户之所急。跨渠道整合将使组织优化各种对待客户的方式，并从中找出正确的成本开销。从商业角度分析：如果一家公司能够把其各种市场渠道成功地集成在一起，那么它在跨所有渠道的ETFS生命周期的成本上将会大大降低，明显地提高投入产出比，取得良好的经济效益。(end)

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