如何面对ERP再实施的困境

作者：

欢迎访问e展厅 展厅 1 企业资源计划ERP展厅 企业资源计划ERP, 供应链管理SCM, 客户关系管理CRM... ERP再实施的过程中，用户对ERP已丧失了初次实施的热情，甚至增添了失败的痛苦，领导对ERP的支持不如初期那样坚决，对IT经理的要求也格外不同。 一张电脑管理的通知出现在俊杰公司各个部门： 由于近期电脑病毒在公司内肆虐，为了加强对各部门电脑的管理，IT部门将在近期对所有的电脑进行重新规划和整理，望各相关部门的电脑使用者做好数据的备份。电脑部将腾出一台专用服务器备份和存放各部门资料。 俊杰公司电脑部打着清理病毒的旗号对各部门的电脑进行重新规划，不仅可以名正言顺地清除使用者私自安装的软件，更重要的是对另一份电脑管理办法的宣导： 1、各部门的电脑只允许安装规定的软件，如需要安装其他的软件必须通过部门主管向电脑部申请。 2、电脑部将对用户硬盘进行重新分区，C盘将作为系统盘，空间为4G，统一安装规定的应用软件。D盘作为资料盘，存放用户自己的文件。E盘作为备份盘存放备份的C盘资料。在对系统进行维护时，电脑部只保证D盘资料内容的完整。即电脑部可以将C盘克隆到E盘，而在系统出现问题的时候可以很快的进行恢复。这样一来最大的好处是减轻了电脑维护的工作量，魏新的工作也由维护转变为引导用户使用。 魏新是空降至俊杰公司的IT经理，上任时间刚满一个月。该公司此前所进行的ERP项目失败，原有的IT经理受不住打击辞职走人，留下一个烂摊子。 俊杰公司是一家OEM生产小家电的港资公司，和许多在广东的港资工厂没什么两样。公司里大大小小的部门经理都被香港的老员工占据着。尽管他们文化层次不高，但对自己部门的业务处理仍是游刃有余，再加上跟着老板出生入死几十年，从感情上来说，老板对他们大多是言听计从。 2003年，该公司开 始上ERP项目，公司老总在考察了若干家同类企业之后深切感觉到期间企业管理的局限性，并由此而产生了用信息化对企业进行管理的念头。公司花了数百万元引进国外的ERP系统，但由于在实施过程中涉及到各个部门的切身利益，参与实施的咨询公司又过于急功近利，在项目过程中扯皮不断，最终在咨询公司的哄骗下项目不了了之。 坐在转椅上的魏新紧皱着眉头，掂量着俊杰第一次上ERP的过程。通过简单的了解他明白自己的处境——危机四伏中的孤岛。尽管老总声言极力支持ERP小组的工作，但这不过是老板为了给自己一个交代，毕竟是数百万元的项目，无论如何不能烂在这里。魏新仔细琢磨着，既然花了这么多钱也没能产生任何效益，那也就别指望公司还能有更多的投入，很多事情只能自己做了。 俊杰公司的IT部门有七八个人，三个负责硬件维护、三个负责ERP培训再加一个文员。IT部门管着大约200台电脑和30台打印机，东西不算太多，可维护的工作量特别大。由于电脑的摆放是完全开放的，除了电脑本身的使用者以外，其他人也常常借着电脑用一用，装点自个的东西。尤其是生产车间和仓库的电脑，每个礼拜都得出那么两次问题。负责硬件的兄弟们首先接到的就是生产车间的电话——“那谁谁谁，我的电脑开不了机啦”，或者“我昨天做的文件又打不开了，你过来帮我看看”。更另魏新吃惊的是：电脑故障居然成了推动ERP最大的障碍。通过简单的统计，在职不到一个月，关于电脑不能正常使用，影响输入数据的理由高居各类理由的榜首。于是，才有了颁发通知这样的下策。 情况总算有所好转，接着，魏新又发现俊杰公司另一个很明显的特点：人员流动量大。通常一个文职人员在企业里待的时间不超过两年，这是由于企业的薪资待遇不理想所决定的，加之老总认为文员能做的事情谁都可以做，来去都无所谓。这使得系统在推行的过程中遇到极大的阻力。由于文员本身的素质不太高，离职又非常迅速，因此，尽管有一些培训，但新人上手需要相当长的时间磨合与适应，如何建立一套相应的培训和交接制度也就成了头痛的问题。 经过一段时间的准备，俊杰公司开始了相对广泛而全面的培训。魏新将培训定为三个层次。 办公系统的基本操作 在生产线，文秘大多是由领班、拉长直接提升上来的，但这类职员大多文化层次不高——许多是高中、中专毕业，以前很少接触电脑。因此，就培训方面，只要是领班、拉长级别的人员提出申请，并由相关部门经理批准即可参加夜间的培训。培训的内容仅仅是电脑的基本操作和办公软件的使用，但她们对此的兴趣仍是很高。 轰轰烈烈的两个月培训，厂里有了一大批电脑操作的后备人员，培训后员工对企业的依赖性也逐步增加。 专业知识的培训 办公系统的操作是基本层面的应用，对于魏新来说，最重要的工作仍是ERP系统，这对于提升IT部门在企业里的地位是不可或缺的。通常各个部门都会有一个专门负责系统输入的文秘人员，但她们还会兼任其他工作。各种繁杂的事务使得她们不能及时准确地录入数据。为了保证系统数据的质量，必须扩充数据输入人员的队伍。 为此，在办公系统的培训接近尾声时，电脑部又开始了ERP操作方面的培训。培训对象和上一次的基本相同，所不同的是，这次培训加强了用户之间的互动：除培训以外，要求用户做一些文档整理的工作，让用户自己做培训教材。 和ERP顾问不同的是，操作层面的用户对ERP有自己的理解，工作的内容和业务的流程只有她们自己最清楚。很多话从顾问嘴里说出来，用户不一定能理解。这也是以前培训做的最失败的地方。顾问们在讲台上滔滔不绝地讲，下面的用户虚心地听，可是听没听懂谁也不知道，即使是用户没听懂，她们也不会很明确地提出来——那样显得她们比较笨。此外，测试也很难解决实际问题，因为测试是根据顾问的思路拟定的，与实际操作的差异有多大，谁也不清楚。 同时，操作员所做的培训教材也可以作为新进人员工作交接的一部分。这些东西需要手把手的往下传，而新接手的员工也必须根据工作内容的变化对培训文档进行修改和调整。 对中层干部的培训 最为困难的莫过于对中层干部的培训，作为IT部门经理的魏新感到十分为难。刚上系统时已经对中层进行过培训，加之他们事务繁忙，能否再让他们过来做培训，时间也是个问题。另外，培训的另一层涵义是他们目前的工作做得不好，再让他们参加培训，面子上也过不去。经过反复思考，魏新找到了最佳的方式：通过会议潜移默化地进行。 就培训内容来说，魏新考虑到中层干部已不需要了解操作层面的内容，目前他们更迫切的需要是做协调。于是，魏新申请列席了生产会议——通常这不需要IT部门的人员参加。会后他发现企业管理流程和ERP的流程有很相当大的差异，尤其是一些重要报表并未在ERP中予以体现，于是，他立即安排相关人员进行开发，并竭力去考虑一些生产部门原本没有考虑到的东西，甚至将一些报表整合。报表完成后便在系统中试运行，最终将手工的报表替换。 在这一阶段，电脑部的相关人员加班的时间大大增加了，欣喜的是执行效果得到了总经理的认同。 经过了近一年的运行，由于很多报表必须由ERP中输出，这使得操作人员必须在适当的时候输入准确的数据，更重要的是原本老总需要打电话到生产部门和仓库才能了解到的数据现在直接在ERP中间可以查到，由此他对系统有了更多的支持。ERP融入到企业的整个生产活动中，这也是魏新想要达到的目的。 系统逐步取得了成绩，魏新又开始谋划更大的“阴谋”。由于俊杰公司的业务来源于国外，客户提出修改交货期时对公司的生产冲击极大，而销售部门往往很难与客户进行强硬的沟通。魏新期望着将来把“客户关怀系统”融入到ERP中来，让授权的客户可以通过Internet查询目前的生产状况和物料使用情况——这样核心客户在提出修改交货期或者数量时，他们能权衡业务对俊杰公司的冲击。 对于下一步的工作，魏新已经紧锣密鼓地铺开了……(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (1/28/2005)