做好ERP的“管家婆”--运维支撑体系四部曲

作者：北京肯曼管理顾问公司 黄信

欢迎访问e展厅 展厅 1 企业资源计划ERP展厅 企业资源计划ERP, 供应链管理SCM, 客户关系管理CRM... 开发一个ERP项目是短期的，运营一个ERP系统却是长期的。 打个比方说，ERP系统实施过程好比一个社区的房地产开发过程，其运营支撑过程就好比物业管理。 近年来，ERP大家谈得很多，其中的酸甜苦辣很多人也品尝过。随着咨询顾问公司和客户认识的逐渐成熟，在国内实施ERP成功的比例也正在上升。于是乎，客户—尤其是国内顶级的大客户开始狂热，好像谁都能做ERP，谁都敢上ERP，很像改革开放初期，发生在中国南部的房地产热潮一样。 之所以如此说，无非是想提示ERP的客户，尤其是口袋有钱，蠢蠢欲动的各大企业决策者们和IT领导，在启动ERP系统之前，充分思考一些核心的问题，如贵企业上ERP系统的真正目的是什么？贵企业衡量一个ERP系统成功的标准是什么？贵企业的管理体制和配套资源是否能够长期支撑ERP系统？贵企业认为成功实施一个ERP系统和成功运营一个ERP系统哪个更重要？ 可以提出的问题还有很多。笔者以前借助媒体，跟大家交流过很多关于如何保障ERP成功实施的经验和总结，今天，与大家分享的是如何保障ERP成功运营的经验和总结，特别是长城宽带（以下简称长宽）运营支撑ERP体系的成功经验。 建设篇 长宽是一家定位于宽带网投资及运营服务的公司，全国有30多个分公司。公司在网络基础建设过程中需要加强投资项目管理、采购供应链管理、财务管理和资产管理，以便为网络的运营服务打下良好的基础。因此，长宽于2003年8月启动实施了ERP系统，历时8个月，成功完成了公司全国范围的ERP系统的上线，并且在2004年被SAP公司列为全球成功案例。 ERP项目是公司信息化架构的一个重要组成部分，其目标是在公司总部和部分公司实现财务独立核算和业务独立管理，总部进行统一管理和有效监督，具体需求涉及项目管理、供应链管理和财务管理（包括财务会计、管理会计、资产管理等）三大方面。 整个项目以解决网络投资建设为主，以财务管理和项目管理为两条主线，贯穿网络建设和网络运营两大业务体系。 在ERP系统上线之前，信息中心就认真分析了公司管理的现实水平和网络建设现状。为了在全国ERP上线后，充分保障ERP系统的正常运转，保障ERP系统与业务的正常支持和配套，信息中心认为必须建立一套适用于长宽的ERP运营支撑体系，其中包含一套基于WEB平台的运营支撑系统。 打个比方说，ERP系统实施过程好比一个社区的房地产开发过程，其运营支撑过程就好比物业管理。建设一个ERP支撑体系就等同于建设一个社区的物业管理体系。开发一个ERP项目是短期的，运营一个ERP系统却是长期的。 长宽所建立的ERP运营支撑体系，包括支撑体系的定义、组织结构、级别、任务、沟通形式、问题、流程和各种申请表以及支撑的网站平台。其物理本质反映了ITIL理论的部分光辉。 ◆ 运营支撑体系定义了支撑的范围、平台、周期和流程，并配备了相应的解释。 ◆ 支撑的组织结构包括支撑小组、小组领导、应用支持组、系统支持组和变更管理委员会，并且落实到具体的支撑人员。 ◆ 支撑的级别包括三级结构，包括总公司、分公司和外部顾问三级。支撑的任务描述了各级支撑的具体工作内容。 ◆ 支撑的沟通包括行政通知、电子邮件、消息、网站、电话和会议等多种形式。 ◆ 支撑的问题包括应用问题和系统 架构问题。对应问题报告、生产变更请求、系统变更请求、系统问题管理申请四种流程。同时对支持的问题划分了等级和相应时间。 ◆ 在支撑过程中，需要申请人填写相应的申请表格，对应不同的审批流程。包括用户申请表、变更请求表、传输请求表和各类主数据申请表。 ◆ 支撑网站反映了上述全部支撑体系，同时配备了知识库、新闻和论坛。 推广篇 体系建立完成后，问题就出现了。启动项目的时候，唱反调的就很不少，这下成功上线了，要长期落实到业务部门的工作中，并监管他们，难免会遇到更大的抵触。要把ERP系统和配套的运营支撑体系落实到总部和全国30多个分公司，并且涉及计划部、财务部、采购部、项目部、资产部、网维部等多个应用部门，少数地方和部门的领导及职员的利益和想法都会与总部有不一致的地方。 信息中心在推广这套系统和体系之前的第一项工作，就是对全国分公司进行一个月的集中培训。其中当然有不情不愿的，公司采取了四条非常有效的措施。第一，在培训通知中，以公司红头文件下发，声明本次培训由各地分公司总经理负责，不能配合的请他们直接上报总部总经理批准。不能上线的公司，总部信息中心以后不予支持。 第二，对分公司的培训情况（包括部门、人数、缺席数）通报全国分支机构。 第三，培训期间对学员进行考勤管理和阶段性小考，每周通报全国分支机构和当地领导。 第四，进行结业考试，考试不及格的不发给ERP上岗证书（当然一个部门下岗就会在ERP系统中连累其他部门）。 可想而知，长宽取得了预想的效果。当然，考试不及格的留下来继续学习几天，给予一次补考机会。 最后，分公司业务部门回地方进行最后的全国上线配合工作。整个ERP系统应用和ERP运维支撑体系得到了全面落实。 运作篇 一套体系的运作对于任何企业都是一个艰巨的任务，其实质是在考验企业内部的执行能力，也是在考验企业的运行机制是否畅通。说穿了就是企业内部管理的成熟度和适应性。 该公司的运营支撑网站在运行初期起到了巨大的作用。因为ERP上线后前两个月的时间里暴露的问题最多。由于公司的支撑组织体系和分工非常完整，各地方、各枢纽城市、总部、各要害部门都分级配备了支持团队，运作中遇到的问题得以一一化解。 各地最终用户在平台上得到了及时的沟通和交流，同一个问题在解决以后，各分公司在平台上都会看到，不至于反复再出现同样的问题。是业务问题由业务支持团队负责解决，是技术问题由技术支持团队解决。 整套ERP系统和ERP运营支撑系统运作非常流畅，两个系统之间有最终用户的关联数据库，系统之间的配合也相得益彰。 在运作过程中，问题最多的是最终用户变更。SAP系统是一个逻辑严密，集成度非常高的系统，一个角色的变化或一个误操作，都有可能导致其他部门不能操作、分公司业务紊乱，直接结果是无法实现财务数据平衡。 IT企业流动性大，有的是经理离职或变动，导致系统授权和审批变化；有的是最终用户换部门，导致操作角色变化；有的是最终用户离职，新人上岗，导致两个系统中账号删除，新用户培训考试，重新开启账号。 ERP支撑体系发挥了积极的作用。因为体系中包括了审批制度和授权制度，结合了系统内和系统外的运作。在运作过程中，信息中心坚持执行了在推广阶段的培训考试制度，只有考试通过的才有资格进入ERP正式生产系统中操作。 完善篇 在运作过程中，信息中心不断总结，定期实施各项环节的控制和检查，强力贯彻和执行ERP运营支撑体系。无论各地分公司组织机构如何调整，部门如何调整，人员如何变化，公司总是能够对照运营支撑体系，找到适当的解决办法，基本上维护了ERP运营支撑体系的完整性和实用性。 一个体系的建立是艰难的，一个体系的维持更为艰难。作为ERP生产系统的强大后盾，ERP运营支撑体系的完整和稳固，对于支撑ERP系统的正常运转，其意义非同小可。公司信息中心肩负着服务全国最终用户的责任，与物业公司异曲同工。 如今，长宽的ERP运营支撑体系已经经历了一年多时间的考验。尽管各地分公司发生了这样那样的变化，但ERP系统的正常运行使它日趋完美，更加有效。 尾 声 一个企业的ERP系统实质上是两驾马车齐驱，一驾是ERP生产系统，一驾是ERP运营支撑体系。一个先进的、庞大的、复杂的、自动化的ERP系统，其运营支撑体系不可能是手工的、不完备的、落后的。 ERP运营和一个企业的业务是同步的，实现ERP的本质目的是支撑业务，衡量一个企业ERP系统的成功是ERP系统的健康运营。因此，只有长期的、稳健的运营一个ERP系统才能保障ERP系统的真正作用得到发挥，当然，其中离不开ERP运营支撑体系的配套运营。 我曾经把实施ERP过程称为攻坚战，把运营ERP称为持久战。如果你同意我的这种辩证思想，那就让我们一起用ERP去为企业和社会持久的服务吧。 开发一个ERP项目是短期的，运营一个ERP系统却是长期的。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (1/26/2005)