企业诊断：从创新开始

作者：企业诊断：从创新开始

欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 当你看到这样一个题目时，一定会非常惊诧：诊断是为了发现并解决固有的问题，应该首先提出解决问题的办法，怎么会从创新开始呢？ 中国的经营环境极不平衡，尚未成熟的企业还未来得及完善原始的管理体系，就必须面对信息化时代的革命，面对超强的竞争压力。无论企业是国有，还是民营；无论企业是大，还是小；无论是本土企业，还是跨国公司；也无论是已经成熟的知名品牌，还是刚刚起步的年轻公司，在经营管理上都不同程度地存在这样或那样的问题——企业的发展过程就是一个不断面对问题、解决问题的过程，企业发展的越快，面临的问题就越多，忙活的事也越来越多，信息化建设、资产重组、流程再造、人力资源开发等等，但成功者却寥寥无几。为什么企业的改善却没能取得预期的效果，甚至比原先更糟呢？ 信息时代改变了竞争规则，原有的经营理念受到了挑战，解决了老问题，仍然会出现新的问题。不破不立，创造性的诊断企业的问题，才是诊断的至高境界。这不仅能使我们超越企业经营问题之上，而且有助于我们创新经营理念，创新竞争优势。企业的诊断是一种思维方式，当视角发生了变化，我们就会发现问题就发生了变化，诊断是具体问题具体分析，同样的企业问题有时也大相径庭。在此很难以偏概全，说明诊断要领，以下仅从几个方面来阐释诊断的理念： 一、诊断要超越问题的本身 诊断往往要超越问题本身，按照传统的思维方式，往往会使我们陷入问题当中而不能自拔，因此，要用全方位的视角审视企业的经营管理系统，以寻求解决问题的最佳方案。问题的产生不是由一个方面的因素造成的，而是产生于系统之中，不是局部的问题，而是企业整体资源配置上出现问题的一个表象，诊断是要系统地思考而不是仅着眼于一个点，是要重新审视企业的经营管理系统，找到问题的关键点，现在整合资源成了一个时髦的词汇，整合的目的不是组合，而是创造新的价值，创造出新的发展能量。 某商贸有限公司取得了某日本著名婴幼儿用品的中国区总代理，按日本企业的要求需发展商场或购物中心的品牌专柜，该公司首先在中国某直辖市大商场设置专柜，开业数月其产品销售业绩低迷，使企业经营陷入迷茫状态。 我们通过对该地区婴幼儿产业结构的研究，及婴幼儿用品商业形态的研究，结合竞争状况、消费者状况的研究，认识到0—3岁婴幼儿产品的品牌管理、营销策略与大众品牌的创建与营销有其特殊性，许多企业由于缺乏对这类品牌的管理认知，及中国市场环境的正确分析，如今已纷纷陷入尴尬境地，有的已经成为昨日黄花。而婴幼儿产品的最大特征，是购买者与消费者的分离，父母是购买者，而婴幼儿则是使用者，此时的宝宝却无法给予购买者最直接的建议。由于每一位新生婴儿的母亲，都是一个全新的消费者，她们急需更多的育婴资讯，来帮助她来更好地来呵护心爱的宝宝，从而赢得了消费者的关注和青睐。这是一个体验经济时代，消费者将根据对品牌消费的体验来感受品牌的价值，由于妇婴品牌的特殊性，决定了品牌体验的重要性，只有有效地让母婴共同体验，相互交流对品牌的感受，才有可能建立起品牌声誉，使品牌更具亲和力。 该企业存在的问题，首先是该品牌在国内的知名度不高，很少有消费者认知；其次，由于妇婴品牌营销的特征，加之该公司及市场状况，还不适合大规模开展经销市场及消费市场的营销活动；另外，该商场在当地的影响力较差，很难短时间内创造品牌效应，引发市场效应。 基于现实状况的研究，我们必须超越问题的本身，创新商业模式，并确保创造品牌的竞争优势，来体现品牌的价值。为此我们对品牌进行了全面的战略规划，提供了全面的解决方案，第一，创造全新的专卖店品牌，引进大众熟悉的数家国外知名妇婴用品品牌，通过比较以引导消费者对该品牌的认知；第二，为形成竞争优势，确立市场地位，选择在该地区商业最繁华商业地带，开设首家专卖店，商品结构定位于高端，通过商业空间的设计，及导入日式的品牌形象，使商店在众多竞争对手中脱颖而出；第三，为形成差异化，一改当前婴幼儿用品商店的普遍形式，为增加品牌的附加值，对品牌进行了重新的定位与识别，以0—3岁的婴幼儿的父母为主要服务对象，是中高端妇婴护理用品的供应商和服务商。 品牌定位为亲子中心，品牌的识别为护理专家，该品牌凭借专业的、科学的护理经验，为妈咪提供高品质的、人性化的、系列的妇婴护理产品和服务，让妈咪轻松掌握护理宝宝之道。通过品牌的战略规划，及商业模型的重新设计，该品牌以全新的商业形象重新推向市场，上市之时即成为当地的第一品牌，引发了良好的市场效应，销售收入翻了数十倍，而代理品牌占整个销售收入的70%，达到了我们制订的目标，三个月即实现了赢利，现在，已在国内进行特许加盟，实现了良好的经营业绩，进一步巩固了品牌的地位。 综上所述，企业诊断超越问题的本身，其目的是为了超越竞争对手，首先是尽可能地创造品牌竞争优势及差异化，摆脱同质化竞争的尴尬境地，当品牌的优势一旦建立起来，其利润就会随之而来。 二、诊断是一个战略层面的问题 企业渴望超速发展最大地获取利润，在现象的诱导中，盲目地引进各种管理方法和不断延伸经营领域，非但没有获得提升，反而陷入迷途，忙于战术应对，从而忽视了战略的管理。一个人从山顶上看到的与他从平原看到的是绝不相同的。没有观察方法的变化就没有制定战略的创新。 在这个战略制胜的时代，企业必须用战略的眼光来审视竞争格局的变化，否则，我们必将陷入诊断的沼泽地带而无法自拔，解决问题往往不在问题本身，而是在问题之外。企业在销售上出现了问题，就认为产品的卖点不准确，只要找准了卖点，开展广告促销活动就能把产品卖出去，这是大多数人的观点，但事实并非如此，企业往往为此付出了高昂的代价。 面对市场竞争的不断加剧，中国企业必须重新认识战略竞争的重要性。在不懈努力提高经营效率的时候，必须有明确的清晰的经营战略，指导企业创新竞争优势。但糟糕的是，企业在改善的同时却陷入了新的误区，几乎是成功的同时却又导致了失败。而这样的问题都是企业的表象问题所造成的。 红旗轿车通过引进技术，改进外型及性能，在品牌推广中，选择了低位低价，由于中国汽车市场的特殊时期，红旗依然还能占有一定的市场份额，但是红旗品牌正在丧失自已的优势，在市场竞争中找不到自己的位置，顾此失彼，缺乏对红旗品牌的正确定位与识别，根本无法为品牌创造价值。 红旗是什么？红旗品牌代表着什么？红旗是国产中最好的轿车，红旗品牌象征着权威的地位，红旗应是豪华、安全、尊贵的代表，而红旗最大的悲哀莫过于，放弃多年来国家政府为其倾心创建的品牌形象，在市场推广中自降身价，错误传播，迷失方向。为什么红旗定位于处长车？进而又迈入出租车的行列，外型又要与奥迪低档车型一样，还不如在原有的车型上进行改造，或花大价钱进行东方式豪华的外型设计，增加内在的舒适，提升性能，打造豪华品牌；为什么红旗品牌不在原有的形象上进行更权威的设计？却搞出了“螃蟹”和“镰刀”形状的标志；其实就是进入大众市场也可以不放弃自身的地位，而且强势品牌有助于品牌的推广。如果红旗在确保品牌定位的基础上，对进入大众市场将更有促进作用。现今红旗轿车又在宣传50万公里无大修，可是红旗轿车的质量在消费群体的认知上却不太稳定，汽车制造商应明确，在汽车消费群体中建立品牌声誉极其重要，这是一个凭经验消费的特殊市场，消费体验极其重要，如果消费者的体验与产品的实际情况间经常产生不一致或矛盾，最终将导致客户对品牌失去信任，在客户中造成迷惘，导致品牌价值贬值，消费者将不愿购买该品牌的产品。 红旗轿车在品牌的推广中，缺乏对品牌战略的研究，导致品牌资产的流失，使红旗失去了，长久以来在市场上建立起来的品牌地位，因此也导致了品牌的错误传播，更导致了营销策略的失误，50万公里无大修，不是一个高档优质品牌的诉求，而是一个经济型轿车的诉求，而且也是在市场发展初期，捷达轿车已利用了大型公关活动，有力地进行了广泛而深刻的宣传，引发了良好的市场效益，捷达轿车已占据了这一概念，并得到市场的验证，新外型的捷达销量的急剧攀升，也不是不与此耐用的品牌理念相关，而眼下红旗轿车的这一诉求，却显得苍白无力，既与品牌定位不符，同时也不适市场时宜。如果红旗在维护其高档品牌的前提下，积极改进技术提高质量，才有助于品牌的建设，对于今后进入其他市场将有极大的帮助。 三、诊断是一种战略性的取舍 当一个企业陷入了经营的低谷或在发展中遇到瓶颈，就会引发一系列的问题，这时并非要解决所有的问题，而应该做出战略的取舍。任何企业在任何时期，都会面对诸多的问题，企业发展的过程就是一个螺旋式上升的过程，首先要解决主要矛盾，当主要矛盾解决了次要矛盾就自然解决了。 战略就是通过提供与竞争者不同的价值混合体来取得独特的地位。选择不做什么是战略竞争的核心，战略竞争不仅仅是选择独特的战略地位和对经营活动有所取舍，也是一个公司在如何向它的顾客传递价值上所做的一种权衡。所以，战略要求有不变的规则和清晰的信息交流。实际上一个明了而便于沟通的战略发挥的最主要功能是，在雇员每天的个人活动中需要有所取舍的时候，引导他们做出正确的选择。 选择不做什么事情是非常困难的，因为它似乎抑制了增长。山东金泰药业是以生产原料药为主，主要出口西欧国家，随着国外反倾销及国内市场竞争的惨烈，金泰却向酒店业、出租车业及商业进行延展，而非进行药业的开发与创新，今日的金泰已被并购。 旭日升集团以旭日升冰茶打开市场，创造了一定的优势，但后来生产碳酸饮料“高兴就好”，以及茶饮料“变得彩”，都是很难理解的品牌延伸，“高兴就好”和“变得彩”尽管为产品赋予了新的概念，但缺乏对品牌的核心识别，难以向消费者传达清晰且富有价值的信息，尽管破费了数千万元的广告经费，也难以避免失败的恶运。 某食品企业是国内著名的乳制品企业之一，其年总产值逾两亿元，旗下有6家子公司，产品有五大系列六十多个品种，主要包括冷饮、速冻食品、饮料和罐头。建厂初期，企业注重新品开发，广告宣传以及区域多级营绡，使企业占据了较大的市场份额，一度成为区域市场的领导品牌，近几年，由于竞争加剧，市场格局也在不断变化，周边郊区市场受到假冒伪劣或小厂的冲击较大，目前已无利润可言；城市市场受到其它品牌，特别是外资品牌的强势冲击，使企业受到威胁，陷入两难境地，而且在近两年销售业绩趋平，甚至有下滑的迹象，其他产品生产、销售绩效较差，难以显现规模效益。面对企业的不断发展以及市场竞争的加剧，如何来提高产品的竞争力，并制定正确的品牌发展战略？成为企业面临的主要问题。 经调查，该企业产品线过长，使企业难以更好地控制生产成本和营销成本，造成不必要的浪费。通过大量研究证明，由于受企业的传统因素、市场因素的限制，以及对竞争状况的分析，应把企业的经营资源集中到企业优势产品上，这不仅有利于降低经营成本，提高品牌效益。而且有利于创造品牌价值。企业的优势资源是牛奶资源，市场对其冷饮的认知度较高，其冷饮品牌是该区域的第一品牌，而冷饮系列产品价位结构过于分散，高档价位的产品很难与国外大品牌对抗，低档产品受小企业冲击较大，已无利润可言，中档价位的产品市场基础较好，且符合品牌定位，因此企业的产品开发和推广应集中在中档价位的产品上来。 为解决企业现实问题，我们认为该企业不应盲目地开发扩张品种，形成大而全的食品企业，而应通过乳制品来整合企业品牌资源，形成区域强势品牌，有计划、有步骤创新产品，形成以冷饮为先导，逐步研发创新奶粉、鲜奶、酸奶产品的发展策略。当企业通过资源的重新整合，舍弃了那些无法创造价值的资产，进一步把优势资源进行盘活，企业就重新焕发出了新的活力，使企业在较短的时期内，获得了新的竞争优势，巩固了市场地位，最大化地创造利润。 四、诊断要寻求竞争的差异化 如果企业提供的商品价格长期处于低利润的水平，它导致了竞争的趋同，即意味着某一产业中的所有竞争者在一个零和竞争中互相模仿，这种竞争侵蚀了价格，破坏了利润。也就是说，一个行业中的所有竞争对手在同一维度上进行竞争。当竞争对手依赖同一个供应商、提供大体相同的产品种类、特征和服务，使用相同的分销渠道，适应互相之间的生产过程，竞争则变成了沿着同一条道路的没有赢家的赛跑。其中缺失的环节就是竞争的差异化战略。 IT行业竞争已愈演愈烈，新品的研发、产品的升级换代已成为创造竞争优势的明显标志，促销已成为各企业的“依赖品”。 某电脑公司可谓是行业内较为著名的品牌，由于受到其它品牌机价格和促销的打击，市场销售的成绩受到一定程度的打击，买电脑获赠品、免费培训、各种售后服务的承诺之类的促销手法早已经不是十分新鲜，那么这个电脑公司应该怎么办呢？ 当前市场状况，电脑配件价格的下降，各种品牌机以价格折扣、买赠促销侵蚀着企业的赢利能力，很多公司也不得不跟风而上，更为明显的是，消费者也进一步期待着价格降低。有没有可能选择一种新的方式改变这一状况，并能有效地塑造品牌，提高竞争力，而非在行业内相互的扼杀呢？ 电脑公司可采取博弈论来重新思考竞争战略，通过改变参与人，改变竞争规则，来提高竞争力。 引进银行和信用单位参与进来，设计变革竞争方式和促销策略，允许具有一定资格的消费者贷款购买电脑，通过个人信用评估，可以“零”首付购机，总款可在一至两年内按月付清（当时的电脑还属于高消费品），这样可以“征服”许多急需电脑的人以及未来的购买者，提前轻松地选择该品牌机，这一策略将成功地抢占市场先机，获得消费者的青睐。这可使该电脑企业不仅保证现有的价格政策、促销策略、完善的服务承诺，而且以新的方式，在业内独树一帜，产生广泛而深刻的影响力。这不仅有利于树立品牌形象，提高品牌竞争力，扩大市场份额，促进销售增长，而且走出了价格竞争，恶性促销的境地。 五、诊断是一场观念的革命 企业的竞争方式透过创意与革新，而非透过花费。在竞争全球化的时代，市场上的竞争已不再是产品的竞争，而是观念的竞争。企业的创新决非始于产品，而是始于观念。能够在市场中取胜并赢得市场的企业，必定是那些能够创新观念，及时把握最有利的市场地位的企业。在这样的背景下，品牌及其价值的作用显得至关重要，并成为公司成败的决定性因素。 企业必须能够把这一理念融入到企业的经营之中，因为企业已不再能够通过它们所生产的产品得以准确反映，消费者所购买的已不仅仅是其产品，还包括其所代表的一切。消费者并非机器人，他们不只是简单地购买产品，同时也在选择一种观念和态度。因此，企业的营销活动，仅仅强调市场占有率，是难以获胜的。 某彩涂钢板制造企业，是一家民营企业，其面临的竞争对手确是国内最大的钢铁制造企业、合资大企业，以及众多的外资企业，企业的问题是资金有限，市场认知度不高，而且客户关系也未能建立起来。那么如何以小搏大，建立竞争优势呢？首先必须在客户群体中建立起新的认知，那么企业必须借力造势，通过与国际知名原料供应商的合作，来确保产品品质，确立品牌地位，品牌定位为优质彩涂钢板的标志，同时导入了ISO9000认证，建立了品牌管理系统，并为客户提供高效的技术支持、及售后服务。 为了在行业竞争中脱颖而出，在行业中建立竞争优势，与客户建立关系，超越产品推荐的形式，首先在行业召开“新产品、新技术、新工艺、新趋势”行业高层论坛，与国内权威专家、世界知名品牌的供应商联合对行业的发展、产品的新技术工艺进行了研讨，迅速地在行业引发良好的效应，使产品品质及技术得到了广泛的认同，产品供不应求，很快地形成了良好的竞争优势。 综上所述，诊断是战略层面的问题，许多企业为求得短期利润，就头痛医头，脚痛医脚，认为只要解决了市场问题其它问题就迎刃而解，找到一个支点，大规模的营销就能获取市场的胜利，但现实的问题是一场豪赌，无数企业被推向市场的深渊。当然现实中的发展企业，大都希望寻求灵丹妙药，让企业超速发展，最大化地获取利润，速度与规模致关重要，但“揠苗助长”的确给企业带来了沉重的灾难。很多企业陷入“问题阵”的旋涡而不能自拔，对未来的发展依然迷茫不知所措。所以，企业的诊断很难有固定的模式，企业的发展背景、经营状况、竞争特征、市场环境、消费特点、产品性能等方面的不同，其解决问题的方案也不相同。如果我们能以战略的眼光看待企业的问题，而不仅仅限于解决问题的本身，以创新的观念去诊断问题，因为问题都是相关联的，就是局部问题也需我们对全局进行思考，这样我们就会发现，在一个新的观念中，我们创造性地解决了问题，并使企业获得了经营的突破。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (1/26/2005)