企业流程优化与组织结构调整的关系

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欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 企业管理者面对这样一个问题“是流程决定组织结构”还是“组织结构决定流程”？AMT流程管理团队根据长期为企业提供流程管理服务研究表明：高阶流程决定组织结构，高阶流程和组织结构一起决定低阶流程，两者是同步交叉完善的。 企业管理者面对这样一个问题“是流程决定组织结构”还是“组织结构决定流程”？AMT流程管理团队根据长期为企业提供流程管理服务研究表明：高阶流程决定组织结构，高阶流程和组织结构一起决定低阶流程，两者是同步交叉完善的。 企业面对“是流程决定组织结构”还是“组织结构决定流程”这一问题，总会一次次发布组织结构、定部门职责、定岗位职责，也会梳理流程、写流程文件、画流程图，那么两者是什么关系呢？ 业务流程再造之父哈默说，“流程决定组织结构”，在他的叙述思路中，创造价值的是流程，而组织结构只是创造价值的手段，因此流程决定组织结构。也有人认为“组织结构决定流程”，他们的观点是如果组织结构还没有、岗位与人的对应还没有建立，那么谁出来制订流程呢？如果流程上的活动比作一个个珠子，把流程比作一根线串起了多个活动的“珠子”，那么就必须先把“珠子”准备好才可以穿线。 企业变革中会存在“改革派”和“保守派”，他们谁会说“流程决定组织结构”，谁又会说“组织结构决定流程”呢？做后一种回答的人，多少是“保守派”，已经承认了目前岗位和活动的合理性，认为当前做法是难以颠覆的，会要求在目前组织结构图的“框框”里来梳理和改良流程。“改革派”会认为“框框”可以打破，流程不能只是改良，而完全有可能根据客户和市场的需要，根据新流程的需要来重新安排组织结构，从再造和重组的力度来“取得戏剧般的改进”。 根据管理咨询公司AMT研究表明，对于企业/组织里的经理人来说，两者不是那么泾渭分明，往往交叉穿梭。企业高层在拟定新的组织结构图的时候，往往在头脑中勾勒出一种新的价值创造模式（如果画出来其实就是企业的高阶流程、企业的新的价值链模型）。高层会用组织结构来表达这种改变进而实现变革的意图。由此，我们将这种“先有高阶价值链的意图”后有“组织结构图”的做法，归纳为一句话是“高阶流程决定组织结构”。而后，组织结构的发布，部门名称和部门经理的人选确定、岗位大体明晰了，新组织结构中会出来一些人来建立流程、制订流程文件，串起“珠子”，我们注意到这种流程文件是比较具体的，是关于“这个岗位和那个岗位工作怎么流转配合”的，是指导具体业务操作的，较之高阶价值链是相对低阶的。制订这种流程文件时，一般就不会涉及到部门名称的变更了（那已经在组织结构图中被确定了），最多是涉及到一些岗位名称的再优化。鉴于此，AMT咨询归纳一句话是“高阶流程和组织结构一起决定低阶流程”。 而如果再深入到流程内部来看，可以把这些活动即“珠子”分为两类， A类是管控类活动（涉及各级别各部门经理人的决策、审批、评审、会审、签字、授权、批准等），B类是专业类活动（就是真正让产品和服务产生、位移并交付的活动，比如市场调研、设计、制造、发货等）。那么，关于管控设计和流程设计之间的关系是，设计一个流程＝A类活动的设计＋B类活动的设计，即一个岗位的职责＝该岗位的管控类活动的职责＋该岗位的专业类活动的职责＋其他职责（很少）。 AMT流程管理专家认为：流程与组织结构，两者是同步交叉完善的。组织结构是企业响应外界竞争态势结合自身能力所做出的一种应战姿态，当外界的竞争环境发生改变，企业首先是调整大的组织结构，可如果相应的流程文件还是旧的，就会导致实际业务执行和流程不匹配。因此，必须要提醒企业的高层： 第一，组织结构调整以后，组织结构图和相应的人事安排变了，还需要流程、制度、绩效、薪酬、内在业务核心能力和人员技能等等连锁效应的批量调整都做到位。 第二，组织结构调整以后，请留下足够的时间给流程、制度、绩效、薪酬、内在业务核心能力和人员技能等连锁效应的批量调整，投入足够的资源来开展这些工作，甚至是自身亲力亲为来参与。 第三，清晰解读和层层宣贯为什么要进行组织结构的调整，这样作为“大脑”的作战意图就得到“手脚”的理解和配合。 第四，如果高层作为司令官调兵遣将，那么一定要给自己配备一个强有力的“管理系统运作部门”作为参谋部。当高层做出组织结构调整时，身边如果有一个“流程管理部”或者“运营改善部”紧随其后，做好流程、制度、绩效、薪酬、内在业务核心能力和人员技能等等连锁效应的批量调整，那么高层打赢这场商战把握就大多了。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (12/21/2011)