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灵敏制造企业及其建立原则 |
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作者：清华大学 张锋 陈禹六 |
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摘要 在未来持续发展和不可预测的市场环境中，灵敏制造成为保持企业竞争地位与生存发展的一个重要战略。阐述了灵敏制造的特征、内涵，并基于对中国国情的认识，从技术、组织与人三个方面较为详尽地分析了灵敏制造企业的建立原则及关键因素，包括经营过程重构、仿真、优化的方法和工具，扁平化柔性组织体系结构以及人因原理等。提出了解合理的灵敏制造企业设计模型—递阶式模型，为21世纪灵敏制造企业的建立提供了方法与支持。
关键词 虚拟企业；灵敏; 柔性; 经营过程重构; 任务团队
美国通用汽车公司等(1988)首次提出了灵敏制造的概念，希望借此振兴日益衰退的美国制造业，其中关于灵敏制造的特征及实现灵敏制造的基本思想得到了广泛认可。灵敏制造已成为21世纪制造企业的战略选择。
1、灵敏与灵敏制造
21世纪的市场竞争日趋激烈，对产品多样性的要求将更加突出，这是由消费者需求的个性化所确定的。工业革命以来的大规模生产，即使能保证低成本和高质量也并不一定能获得竞争优势。灵敏制造将成为未来竞争战略的首要选择。它突出表现在以下两方面：1) 对未知、多变的市场机遇反应更加灵敏，缩短上市时间。2) 考虑个性化的顾客市场需求，改变以往的规模生产方式，针对不同的用户要求进行生产，体现产品的多样化。
灵敏强调的是对未知环境变化反应的快速、敏捷与准确，要求动作主体能主动把握自身对环境的适应；而柔性则侧重于对特定环境条件或环境变化所表现出来的一种灵活性和适应适应能力。可见，灵敏更强调动作的主观性和主动性。
灵敏表现在制造生产中就是对市场需求的改变反应要迅速，能够利用自身的知识、技术积累及优越的企业组织结构进行经营过程重构，尽可能地实现最小上市时间。通常的柔性制造系统则如同一个自适应反馈控制系统，输入激励变化后要有一个过渡时间才能达到稳定状态。
作为一种结构，灵敏制造具有三大基石，即：
1) 有创新精神的管理结构与组织；
2) 有技能、有知识且被适当授权的人员；
3) 先进制造技术。
2、灵敏制造企业建立原则——“3+1”原则
技术、组织和人员三大企业资源的有效集成是灵敏制造的实质，也是创建灵敏制造企业的关键。灵敏制造本身要视为对人、技术和组织的高度有效的集成，唯有此才能在贯彻实施中达到预期的效果，奠定获得竞争优势的基础。
“3+1”原则作为灵敏制造企业的建立原则，其中的“3”就是指技术、组织与人员，而“1”则是对这三者的集成。
2.1 经营过程重构(BPR)与及时信息系统
随着自动化技术的突飞猛进，最新的科技成果能较快地应用到生产实践中，为使各单元技术发挥最大的效益，避免出现“自动化孤岛”现象，就要采用CIM的集成思想，尽可能地将各单元技术加以集成。而在进行计算机集成制造之前，首先要对企业原有的经营生产过程进行重构。在此过程中，一方面可以借助于IDEF3方法(过程描述方法)等结构化系统分析方法对企业的经营流程进行描述、设计，同时利用KBSI等成熟的过程仿真软件平台进行经营过程的优化与重构仿真。
良好的及时信息系统,能够在正确的时间和地点，将正确信息传递给正确的应接受信息的人。及时信息系统是企业集成基础结构的重要组织部分，也是保证灵敏制造企业快速、良性运转的关键的物质基础。为保证信息系统的响应速度最快，应遵循分布式处理和局部性原则，即在同一地理区域内的单元要密切合作。另外，还要强调信息传递过程与制造过程中信息的标准化原则。
灵敏制造中的标准化包括：1) 与数据管理、存储、通讯等有关的术语要作出标准定义；2) 生产过程中的控制“功能”应是标准化的，可以通过语言来表示控制活动，也可以用一个标准术语定义；3) 制造过程中的项目，诸如零件、材料、工具、机床、人员等，应配以标准代码，加以识别；4) 共享数据，即被多个过程或功能调用的数据，要有标准化格式，以便所有使用者进行语法上的分析；5) 企业与外界(用户、供应商和合作伙伴等)的接口要标准化；6) 贯穿管理、支持与操作系统所有层次的接口、协议和交互作用必须标准化，以便于控制、数据存贮和通讯。
为达到上述标准化要求，建议采用IDEF5方法(本体论获取方法)对企业经营特定模块或过程中的信息流进行统一的本体论编码，减少在诸如专业术语等细节问题上的分歧，提高工作效率和工作质量。
2.2 柔性组织体系
1) 决策体系结构
灵敏制造企业的发展是以市场机遇为驱动的，要能满足多变的市场需求要求它也具有高度的组织柔性，即决策组织单元间的耦合关系及企业组织结构形态要保证灵敏制造企业及时、主动地适应市场变化。
这种结构性的组织柔性，在决策组织机构方面，主要是改变以前的递阶分布式决策体系，进行扁平化处理，尽量减少中间决策环节，形成扁平状企业决策网络。扁平状决策网络的优点在于信息能最快地由上向下地传达到底层生产单元，同时下层意见也可快速反馈回决策层。许多企业在采用高新技术后仍然被市场所淘汰，主要原因在于从产品设计到销售以及售后服务的各环节上时间浪费太大，上市时间长，以致失去竞争优势。
2) 任务团队
灵敏制造企业的基本组织单元采用“任务团队”的形式。任务团队与以往企业中的开发小组有着质的区别：
(1) 它是企业内部实现人、技术和组织集成的最小单位；
(2) 任务团队以人为中心；
(3) 它体现面向任务过程(即经营过程中某项模块化工作，如产品设计、产品报价等)的特点；
(4) 任务团队的耦合是多变的，快速有效的，根据市场机遇的不同进行任务团队的创建和耦合，具有可重组的动态特征。
作为企业组织网络的节点，任务团队的动态性和快速耦合性促进了整个系统的结构柔性，提高了企业竞争效率。在任务团队的运作中，由于各成员都是企业相关经营过程的技术专家，可进行并行的产品设计，这也大大缩短了上市时间。
3) 虚拟企业
未来的全球市场竞争日趋激烈，为自身的生存和发展，许多厂家联合其他企业共同开发以图占领市场，共享利益，共担风险。这也正是近年来流行的“虚拟企业”的基本思想：竞争与合作兼容。美国一些著名公司已在这方面进行了有益的尝试并取得可观的经济效益。
虚拟企业体现了对市场机遇的快速反应。它的创建与解散由市场机遇决定。虚拟企业注重对企业间无形资源的有效集成，这种无形资源一般是各成员企业最拿手的技术优势，也是藉此加入或组建虚拟企业的依据。没有独特技术优势的企业很难在未来的全球竞争中生存，但仅仅具有某种拿手技术也未必长胜不衰。虚拟企业正是为这类企业提供了一种以合作谋求持久竞争优势的策略。
虚拟企业网络主要由技术开发合作伙伴组成，也可以包括顾客、供应商甚至以前的竞争对手，每个成员企业作为网络的节点。网络中流动的信息应是共享和透明的，要保证这一点，就需要成员企业间建立完全信任的关系，采取诚实合作的态度，意识到各自对产品开发的责任。而且成员企业间的相互信任，也可以减少内部交易费用，加快产品上市时间。作为一种动态经济联盟，虚拟企业将原有企业的“供应链”管理向外扩展，充分体现了灵敏制造企业边界与组织结构的变动性和灵活性。
正如其建立是由于市场利益驱动所致，虚拟企业能否顺利生存发展下去也取决于企业间的利润分配关系，如果处理不当，势必影响企业的投入态度与合作精神，延缓产品开发周期甚至导致完全失败。对于中国的企业而言，解决此类问题则具有制度上的优越性。社会主义环境下市场经济并不排斥国家的宏观调控，可以由国家相关行业部委牵头，发挥社会主义企业平等合作的精神，本着“机会均等，利润共享，风险同担”的原则，组建虚拟企业，群策群力，充分体现各自的技术优势，抓住机遇，走出国门占领世界市场，为中国民族工业占得一席之地。如果相互拆台，互相损害，非但不能拓宽国外市场，反而使外国企业乘虚而入。这种教训以前并非没有。
在组建虚拟企业的同时，也可以借鉴技术评估手段，组织经济、技术专家对各成员企业的技术贡献进行评价，以此作为利润分配的依据。
2.3 人因原理
有知识、有技能并被适当授权的人被视为灵敏制造企业的三大基石之一。对当前企业来说，企业中人员的地位和作用并没有随着不断引进各种新技术有所削弱，相反仍是决定企业成败的关键。人作为信息技术和生产技术的组织者、决策者和控制执行者，在灵敏制造企业中起着核心作用。企业的经营过程首先是人的活动。其中，人不但要与机器打交道，更重要的是涉及到权利、组织结构以及心理承受能力等社会性活动。因此，先进生产模式下的企业要遵循人因原理，把人员看作企业的重要资源，并依赖其解决企业中的各类问题。
1) 企业文化
如何看待企业中人的作用是企业文化的一个重要范畴。企业文化不仅是类似职业道德教育、环境卫生、雇员教育程度等可见的方面，更重要的是企业内部思想意识方面的看法与习惯，而后者对企业发展又是至关重要的，灵敏制造企业文化主要表现在企业内人的价值观、质量意识与合作态度。
a) 价值观
企业中作为行为主体的人，其价值衡量的标准应该是他对企业的发展所做的贡献，而非人均生产率等指标。许多企业根据雇员一天的劳动量来评价其创造价值与获取的报酬。这种做法实际上是将工人看作生产商品的高级工具。如果生产的产品根本没有销售市场，那么一名工人所生产的产品再多，又能为企业创造什么价值，相反过多的库存还会耗用额外的资金与物力。同时，这种评价标准也会使雇员习惯于将自己的劳动或价值与产品数量相联系，久而久之产生“心理惰性”，不愿去适应新的技术革新和组织调整。
灵敏制造企业的决策者应充分发挥雇员的主观能动性，鼓励他们对企业的发展提出各种建议。另外将雇员的这种贡献与其经济利益挂钩，逐渐在工人的头脑中形成与企业共衰荣的思想。只有这样，才能使企业不断得到发展，有所创新。中国的企业中普遍存在工会或职工代表大会等机构或组织，它们不仅是维护工人权益的，而且通过它们反映工人对企业发展的建议，成为决策层与工人间沟通的信息通道，真正体现工人当家作主的社会主义企业特色。
b) 质量观念
企业中个人的行为要以“是否让顾客满意”为标准。现代产品的质量概念贯穿从订单处理、原材料准备、产品设计、生产制造直至售后服务的整个“供应链”，对质量的保证不仅局限于质量检测部门的职责，各部门的雇员都应对上游的产品或半成品从用户角度进行检查，采用“质量管理瀑布模型”。问题发现得越早，修复的费用就越低，同时也缩短了上市时间，提高企业的灵敏性。
基于"供应链"的质量管理瀑布模型
c) 合作意识
信任与合作表现在：
(1) 企业中管理、计划与控制的职能被削弱，下级组织与人员被适当地授权，具有一定的自主权；
(2) 企业信息对内对外充分开放，甚至与竞争对手分享资源信息，实现社会资源的合理配置；
(3) “任务团队”内成员精诚合作，定期协商，责任共负。
企业失败的主要原因在于内耗太大，雇员间及雇员与领导间相互不信任，甚至仇恨。这种工作关系带来的生产效率就可想而知了。为克服这一点，除建立健全企业规章制度与加强个人职业道德修养外，“批评与自我批评”不失为进行内部感情交流，增强信任与合作关系的一种途径，对社会主义企业来说，更具有得天独厚的优势。
2) 人员教育
灵敏制造企业强调人员有知识、有技能，能主动适应市场变化所带来的工作变动，这才能保证整个企业以主动、灵敏的态度适应市场，取得竞争优势。
而要做到这一点，并不仅仅是培训所能实现的，要求企业能对雇员进行“持续教育”，使其不断更新自身的知识与技术，为未知的企业创新打下基础。掌握产品开发过程中的相关知识，成为多面手。如果“任务团队”中的每个人，都能做到这一点，就可以很好地进行并行工作，大大缩短上市时间。它也是保持人员活力的一种机制。它改变了传统制造系统强调细化分工，强调集中控制的做法，帮助雇员摆脱了受制于机器、技术的束缚。不仅“知其然”，也要“知其所以然”，以自觉地控制机器作为行为活动的内容。
3、灵敏制造企业递阶设计模型
综上所述，灵敏制造企业的设计是指面对不断出现的市场机遇，如何使企业能够迅速实现技术、组织和人员的有效集成，生产出满足顾客个性化要求的产品，对市场作出快速反应。下面提出灵敏制造企业设计的递阶式模型，如图所示。
灵敏制造企业的递阶式设计模型
它以技术、组织与人这三个视图为主线，将灵敏制造企业的生命周期划分成三个阶段，按不同的层次进行分阶段实施，体现出内容上的不断深化和时间上的进展。对先进制造模式下的未来制造企业来说，这只是一种通用设计模型，为选择灵敏制造战略提供参考，在实际中应针对各种不同行业、不同规模的企业的特点，在企业工程环境中去进行具体设计。
4、结束语
面对愈演愈烈的市场竞争，如何在未来的制造业中居于不败之地，国内外许多企业开始考虑面向21世纪的经营战略。本文对灵敏制造的核心思想、特征与实施方法进行了简要论述，希望能对国内的制造企业加快产品上市周期、提高产品质量与经营管理水平等方面有所帮助。(end)
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(1/6/2005) |
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