管理咨询的“阿喀琉斯之踵”

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欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 在经历过金融危机的优胜劣汰和先期的市场化竞争后，国内先后涌现出一批高速增长的优质企业。常言创业难，守业更难，在完成了原始积累后，很多企业开始越发看重企业的内部管理基础。一如中国快速发展的高铁，如果基础设施无法保障，即使提速很快，也不能保障高铁实现真正的高速运行。夯实管理基础，由人治到法制的转变确实到了一个关键的突破口上，体系化、系统化和精细化成为了管理的大趋势。 提到管理改善，除了内部改革外，企业通常会想到聘请专业的管理咨询公司来进行管理诊断，提供优化管理的解决方案。但往往管理咨询的结果却并没有真正帮助企业实现预期目标的改善，方案无法落地，最终束之高阁，企业也逐渐失去了对管理咨询的信心。 那么，管理咨询往往并不能帮助企业实现精细化管理目标的原因是什么，管理咨询的“阿喀琉斯之踵”是什么？ 精细化的理念对中国企业管理确实是非常有价值的，它弥补了传统管理咨询和信息化应用的不足，开创了管理领域的独特思路和全新视角。 然而趋势归趋势，我们最关注的是如何落地。无论是管理咨询、信息化建设，还是精细化实施都面临着一个如何落地的问题。这三个落地各有各的难处。 1、管理咨询的困难 在管理咨询的行业里，有一句名言，叫做“说的都对，做起来都错”。之所以如此，有两个阻碍因素起到了决定性的作用。 （1）缺乏管理落地的强制性保证，简而言之就是缺乏思想教育和组织保障，思想教育要做的事情是改变人的思想，既要让人愿意做，又要让人能够做。而组织保障是让人必须做。 （2）缺乏固化咨询结果的工具。人的习惯是很可怕的东西，它的力量强大到足以让一切回到原点。而改变旧习惯的方法就是不断重复新习惯。而如果要重复新习惯，必须要有强制性的工具，比如软件工具。 管理咨询公司的工作是调研、设计方案，方案提交后工作即宣告完成。于是问题接踵而至，无论方案是如何的完美，留给企业的却很可能是不适用，一切又回到原点。所以传统管理咨询目前遇到的最大困扰是没有办法给企业创造真实的价值。 2、信息化的困难 这里的信息化专指管理领域的信息化，这个产业在国内发展已经较为成熟。但是瓶颈依然存在，信息化的困难在于没有认清楚信息化的真实价值。可以说信息化的价值没有得到应有的体现，失败的概率仍然较高。而产生这个问题的原因除了信息化产品（软件）本身不够成熟以外，更大的问题在于信息化产业的营销错位。 管理软件是为了解决管理问题的，所以为了把软件卖出去，很多商品化软件企业的销售就只得扮演管理专家的角色。将卖软件产品向卖管理延伸。但是这种不专业的销售模式又带来了一个新的问题，这些所谓的“管理专家”只愿意（其实也只能）给客户提供他们软件可以实现的功能，而不是客户需要的管理，因为其目的最终还是卖软件产品，而不是卖解决方案。 还有一个问题也在严重影响商业化软件在管理中的作用，一些软件企业依靠软件的通用性强、不分行业的应用系统来最大限度的获取利润。这样的软件势必只能应用在一些共性程度高的业务上，比如财务、物流；在生产制造这样具有行业特点的业务上很难覆盖或深入应用。 3、精细化的困难 精细化是一种思想，它的主要理念是通过细分管理过程，达到发现问题、细化操作、改进过程的目的。他给企业带来三个明显的价值： （1）通过细分管理过程可以发现不必要的、过度浪费或者有问题的环节，通过这些环节的改进切切实实的为企业节约成本，提高效率。 （2）通过细分管理过程可以提高管理的可操作性，明确的细分原则可以让管理过程（甚至是工作操作过程）变得清晰，易执行。 （3）精细化管理思想比较关注“人”的因素，这是信息化和传统管理咨询比较忽视的东西。但是恰恰是“人”在做事，没有对人进行有效改变，工作将不可能有可执行性。精细化在这个方面对管理落地提供了保障。 但是精细化既然是一种思想，他的落地就必须依赖于载体，这种载体自然是管理，包括管理模式、管理流程、岗位节点和管理工具等等，在这个载体之上，才能谈细节、谈人的保障因素。单独的精细化只能是一句口号，皮之不在，毛将焉附？ 现在的精细化管理最大的问题也在这里，落脚点有些大而无当。似乎可以贯彻到管理的各个领域，但是当真正需要贯彻的时候，又找不到太多真正的价值点。所以往往会给人一种“踏空”的感觉。而产生这个问题的根本在于精细化的思想和行业化的管理模型缺乏有效的结合点。 以上三个问题可以举个例子来说明：比如，某家企业希望改善自身的资金管理问题。通过分析他们发现，是资金的管理模式出了问题，于是，公司列出三种做法。 1、请管理咨询公司解决。管理咨询公司分析后给出的解决方案也许是收支两条线、也许是收支一条线，也许是财务公司或者内部银行的模式，总之财务专家的专业意见确实针对性很强。企业决定按照专家的建议去做了，但是却发现没有工具，账户根本就没法及时的管理，如果账户没有及时管理，既不能及时的看到，也不能及时的卡住，模式就成了一句空谈。虽然按照咨询专家的建议建立了模式，但是并没有达到改善的目的。接下来的问题又接踵而至，岗位职责不健全、人员素质不达标、组织建设不到位。不想干、不会干、干不好、干不到位等等问题。效果体现不出来，可是回头再审视咨询公司的方案，仍然看起来很美，除了不能达到效果，一切似乎都没有错。 2、请信息化公司解决。信息化公司首先考虑自己的软件产品能完成哪些资金管理模式。然后劝说客户按照自己产品可以实现的管理模式去组织资金管理。如果客户接受，就直接把客户的业务装到自己的软件中去，当客户最后发现，这种模式并不符合自己的管理现状时，却木已成舟。事实上，不同行业、不同企业的资金管理，没有一家是完全一样的，换句话说，这就需要软件公司对自己的产品做出修改，但这恰恰是软件公司最讨厌的事情，因为这违背了成本原则，于是矛盾产生了。事实上，企业需要的是一个具有行业专注度的信息化软件供应商，而不是选择一个通用型软件供应商。 3、请精细化管理的公司解决。精细化管理的公司首先是分析业务现状、找出当前资金管理中的细节问题，逐一剔除或者改善。然后制定员工详细岗位职责，并对员工进行教育。但是问题的关键是这种咨询往往是针对“当前”的，而不是最优的，它是以单一的优化而不是以“设计”为根本出发点的，这是其一。其二，即使很大程度上改善了资金管理的流程和细节，一旦项目组离开，企业因缺乏外部的强制性限制力量（比如软件，当然不仅仅是软件），用不了多久，老习惯就又回来了。 精细化重在思想、管理咨询重在模式、信息化重在应用。而企业的要求也很简单，那就是有实实在在的价值出来，实实在在的赚钱或者实实在在的省钱。所以对于企业来说，使用什么样的思想和工具不重要，重要的是效果如何。 企业存在的意义是能够为给客户创造价值，站在管理咨询的角度看，如果希望为客户创造真正的价值，必须整合四个维度的指标：管理咨询、行业知识、信息化应用和精细化思想。 管理咨询的职责是为客户设计合理的管理模式、管理流程、岗位职责。按照科学的管理模型，提出最佳建议。 行业知识的作用是根据不同的行业特点，解决针对性的问题，如医药行业的GSP、GMP管理；汽车行业的JIT管理；化工行业的配方管理；大型装备行业的项目管理、成本管理。这些问题往往也是企业最头疼的地方。 信息化的作用是让这些东西固化。让水能够在渠里流，而不是漫山遍野的淌。 精细化的作用是让这些东西不断优化并且保证人们愿意去执行。 可惜我们现在的管理咨询是马路警察，各管一段。精细化只解决了“头脑”的问题，信息化只解决了“立足”的问题，传统管理咨询只解决“躯干”的问题，而行业知识更是身体“有病”的时候才出现。之所以如此，原因很复杂，其中很重要的一条就是国内外很多管理咨询公司缺乏强大的整合能力。所以只能头疼医头，脚疼医脚。 因此就迫切需要一个集“管理咨询、信息化、行业化、精细化”于一体的专业管理咨询公司，确切的说，是一个专业的全面解决方案提供商。对于任何一个思路清晰和有魄力的企业主来说，他们需要设立明确的管理改善目标：要么把事情往“小”里做，不是要解决企业所有的问题，而是要解决某一个管理领域的问题，如HR、供应链、财务等，甚至更小，如HR的培训管理、供应链的采购模型建立、财务的作业成本管理等等，通过细分降低难度。这其实也是国内企业特别需要的解决方案，他们不需要一场所谓的管理革命，但是他们切切实实需要管理增值；要么不做，要么做绝。企业不仅要的是一份完美的咨询方案，更要通过引进专业的行业知识和信息化方案来保证方案的圆满落地，并且得到企业员工的全力配合，使企业从业务到文化都得以变革、改善，体现企业真正的价值。(end)

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