企业人力资源储备的战略性思考

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欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 中国企业人才流失率高居不下，特别是中小城市的中小民营企业出现人才断层现象严重，而企业继承人问题也已经凸现出来，企业不能及时招到或找到职位空缺的合适任职者，不仅造成人力资源不稳定性，使得经营环节中各个节点的工作难于顺利开展，而且还会造成相当大的成本支出，包括离职成本、重置成本、招聘以及培训与开发成本，尤其是核心员工和专业技术人员的离职，企业要为此付出沉重的代价。所以，企业应该进行人力资源储备的战略性思考，未雨绸缪，防患于未然，保持企业人力资源的相对稳定，降低人力资源成本支出，并应对可能出现的人才危机。 企业人力资源储备的战略思考就是针对我国中小企业存在以上问题而提出的，以此指导企业的人力资源工作。人力资源储备战略指的是企业根据未来的发展和可能出能出现人才缺位，在企业整体战略框架上，事先做好各职位候选人的规划、招聘、培训、晋升和考核，并辅于相关的制度安排和后勤建设的全局思考和预见性的谋划。实现科学的留才、育才、用才观念，使企业人力资源战略与企业的发展战略同步、稳定、协调的运作。世界很多知名的公司如IBM、通用、诺基亚、朗讯、贝尔等都进行公司人才的储备战略。 一、实施人力资源储备战略的原则 1．自知自明原则 人力资源储备战略实施的主要目的是避免出现人才缺位，并满足企业战略发展需求。而保持企业员工的稳定，企业应该定位好自己，企业规模、对人才的实际要求、地理区域、资源条件等，对人才的要求绝对不能脱离或超越企业所能为员工提供的各种福利待遇。一个位于边缘城市中的中等规模企业，市场的品牌度不高，欲招聘大城市中一般以上高校的毕业生，可以说其结果是赔了夫人又折兵，即使是招进来了，也将很容易离去，关键还要全面衡量企业所提供待遇与他所能为企业创造的价值之间的距离。当然例外的也有，在企业的诚恳承诺加上高薪的条件下也会有“勇夫”。总之，企业要根据自己的条件，量体裁衣，合身就行，重在实用。 2.人本原则 人本原则重在要求企业要建立与新老员工之间的诚实信用关系，以员工的实际利益为中心，将企业的实际情况和员工的未来发展晋升规划等方面内容全部向员工交待清楚，使之有较好的心理准备或重新进行职业选择，这样才能使员工从内心深处树立起自身发展与企业的发展血肉相连的关系，忠诚于企业。 3.权变原则 权变原则不仅是针对市场变化，而且也可以运用于企业的发展战略和内部人员调整。企业经营环境处在不断的变化之中，企业的人才储备方向和人力资源要求层次、知识结构、工作经验等也不能脱离具体的环境，要善于把握环境变化和企业自身的实际情况。 4.人才储备战略实施的流程 有效人力资源的储备战略要做到两个方面：企业自身的准确认知，多渠道合理选才、进行人才的内外部培养，辅助制度和措施的实施、战略实施的绩效反馈。 二、分析和认知企业的主客观环境 企业的主客观环境的分析和认知是为了使企业对所处的地理区位、拥有的资源条件、未来的发展前景、企业的市场竞争地位、企业所能提供的各种发展空间和福利空间有一个明确的把握，从自身着手分析以往员工流失的原因是否与这些要素相联系，如果偏离这些要素的实际情况，那么，企业就应该进行调整，而不是凌驾于这些资源能力之上，使得企业对员工的期望与企业自身所能提供环境相一致，这样才能留住与企业实际情况要求相一致的员工。 三、多渠道合理选才 基于上面的多因素分析，企业基本上对自身的总体情况有了明确的把握，那么企业就可以量体裁衣，制作合身的“衣服”，将合适的人才充实到具体的岗位上。多渠道选才按人才来源方向可分为：内部招聘和外部招聘，但主要是企业立足于人才市场，通过外部的人才的引进，补充新鲜的血液；外部招聘的渠道通常有：招聘广告、职业介绍机构、大学校园，网上招聘及猎头公司等。外部招聘人才，有利于企业解决人才短缺特别是高层次的技术、管理人才短缺的燃眉之急，有利于新的经营理念和创新思维的产生。外部招聘人才，同样应遵循“适才”观点，企业不一定要选骋最好的，但一定是最适用的，只有招聘来的是合适的人才，人才才能为我所用。而如果招聘的人才不适合，则会浪费企业资金，增加企业运行成本，造成很大的损失。而“外才”若能为我所用，就必须打破国企传统的用人机制，制订一系列引进人才的优惠政策，才能吸引人才留住人才。 四、培养和塑造储备人才 所谓十年树木，百年树人，就是这个道理，企业要对储备人才进行战略性的素质能力培养，细分不同岗位不同人才的培养方案，或针对不同的储备人才特点进行专业化的引导和培养，使各种人材能够在实际的工作中脱颖而出。在需要的时刻发挥其作用。储备人才的培养机制包括专向培养和内部培养。专向培养，择优而用，企业可将部分优秀员工带薪送往大学脱产进行专业学习，形成优选，代墙、优用的人才激励机制。 五、建立辅助制度和措施实施人才储备 辅助制度和措施的实施，不仅是对新进员工的一种承诺，如：薪资制度、福利制度、工作场所的优越性、营造良好的人际关系等，其实更多的是为了使这些人才在心里上认可公司，减少内心的紧张和压力，增强自己对未来的发展信心，避免由于自己在短时间内不能得到重用而产生思想动摇，有利于员工明确自己的发展目标，保持良好心态，全身心投入到公司的各种工作考验中去，在较短的时间内提升自己的能力。 辅助制度主要有企业为引进人才而制定的各种优惠政策，例如对于有困难的优秀大学生，向其提供学费和生活费的支持，对于积极进取的学生，要支持其进一步的进修和深造；对新进员工要在生活住宿福利待遇上使其有一定的满足感，对企业所提供环境不满意的员工，企业领导者与其进行思想指导，定期的关心疏导，稳定队伍。 六、制订关键职位接班人计划 企业的人力资源管理者要为储备人才中的优秀者制定一些关键性职位接班计划，以免在最后一刻才采取行动，造成不必要的损失。在国外的许多著名大企业，通常会将各级管理人员送往大学接受正规的大学管理教育或进研究院学习。例如在美国的IBM公司采取职务晋升培训制，经过竞争，优胜劣汰，从中发现一些拔尖人才做定向培养。 从一般基层经理、部门经理到中高层经理，每一次晋升前，均需接受岗位培训：基层经理接受课堂培训，包括学习公司历史、理念、政策、管理技巧等，部门经理需进入公司的管理学习培训，学习经营、战略计划、人事管理等，中高层经理则必须进入哈佛、斯坦福、麻省等名牌大学进修，从1个月到1年不等。 在美国通用电气公司，还成立了经营开发研究所，公司每年拨款约10亿美元，在此接受培训者从高级经理到新任经理每年多达一万人。CEO韦尔奇直接听取研究所的汇报，并同研究所一起制定研修计划。在过去的18年中，韦尔奇曾250多次出现在位于克罗顿维尔的学校教室里，向公司的大约1.8万名经理和行政管理人员授过课。如法国液气公司，每隔一年半就要对其“战略职位”进行综合考察，并会排列出6人作为接班人。而DRH公司的做法则是刚刚任命了一个人，就要考虑接替他的人选。埃索公司，在2万名职工中确定了大约200个关键职位，一一作了安排。 实践证明，这种提前准备的做法是很有道理的，因为根据人员流动原则，领导干部每4年至5年就要更换岗位。所以企业要未雨绸缪，预见性地看到企业人才的晋升前景，制定类似于马尔科夫链的候选人机制，以备突发问题的发生。 七、分析储备战略实施效果的反馈信息 衡量储备战略实施的效果反馈目的在于不断优化战略，衡量此战略实施的效果与投入成本之间的比较，取得成功的关键点在哪里，出现问题的点在哪里，哪些方面做得还不够，哪些需要不断改进等，都是这个阶段企业要考虑的。 人才的战略性储备，是为企业的持续发展而储备的。企业只有始终以人才的培养作为企业发展的创业之本，竞争之本，发展之本，只有拥有一流的人才，才能打造一流的企业。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (10/24/2011)