三明重机：供需链环环相扣产购销三位一体

作者：金蝶软件 黄友星

欢迎访问e展厅 展厅 1 企业资源计划ERP展厅 企业资源计划ERP, 供应链管理SCM, 客户关系管理CRM... 厦工集团三明重型机器有限公司，始建于1958年，是厦工集团全资子公司，现有员工1400人。公司集研发、制造、销售为一体，拥有四个生产分厂和一个省级企业技术中心，其主导产品“福重牌系列振动压路机”国内市场占有率12%。 厦工集团三明重型机器有限公司在产品研发上应用了二维、三维CAD、CAPP、PDM，形成产品开发的技术主线，同时CAM技术、数控技术的结合应用形成了设计与制造的工程链；信息技术在企业管理的应用主要是实现企业内外部信息在企业内的准确、快捷的流动，其关键就是实现设计信息、生产信息、管理信息的有效整合，如ERP、OA、CRM的应用是计划与执行的管理链。完成工程链与管理链的有效集成就要求建立全面的企业信息化应用平台，从而实现整个企业设计、生产、管理、经营的数字化管理，最终建成企业电子商务平台。 主要难点 多年的信息化应用，使三明重机感觉到信息化建设难点主要体现在4个方面： 统一认识。要让公司的全部员工都能对信息化建设有一个正确、积极的认识难度很大，如何让更多的人认识、接受信息化是一个难题。如何解决这个难题，将影响信息化的建设和实施。 数据的规范化。数据的规范化工作是信息化建设的重中之重，也是工作量最大的一个方面。长期以来，按职能分块管理的模式，使各部门间的数据非常不统一，长期造成的习惯在短期内很难从根本上解决，需要借助ERP这个共享平台在实践中完成规范化工作。 管理制度的规范化。通过业务流程重组，从根本上改变传统的管理模式，建立适合信息化应用的业务流程不但技术上难，实施也很难。三明重机虽然聘请咨询公司做业务流程的优化和重组，但是由于多方原因，最终做出的业务流程还需要在实际的深化应用中不断改进。 信息化战略不清晰，支持机构能力不足。在信息化建设的初期，由于企业资金的投入有限和其他一些原因，对信息化能否取得成功并不十分乐观。 主要历程 三明重机在生产经营方式上以面向库存生产为主，配有庞大的分销网络；生产方式采用按部件加工生产和流水线作业，主要生产工艺有金属结构、机械加工、热处理、部件装配和整机装配等；生产资料包含外购物资、外协物资、自制生产零部件；生产工序既有公司内工序流转，也有委外加工工序，是典型的离散型制造企业。根据这些生产特点，三明重机从1997年开始应用二维CAD，1998年应用财务电算化软件，2001年开始着手规划ERP和PDM应用。 应用二维CAD和财务电算化软件在两三个月内就完成推广应用；2001年8月开始使用K/3中的物流管理部分，即采购管理系统、仓存管理系统、销售管理系统。这一个阶段也基本上没有遇到应用困难，只是用了大量的时间整理库存数据，并优化了库存管理数据，统一了物料名称，建立了库存数据分析平台。 2002年初，为了满足企业的发展，三明重机确立了以全面建设ERP为管理平台的信息化战略。结合企业自身的特点，三明重机选择了金蝶软件的K/3 ERP系统作为信息化建设平台，制定了详细的建设规划，成立了ERP实施领导小组和ERP实施核心小组。 当年10月财务管理系统和已经应用的物流管理部分全面接口，实现了物流数据和财务管理的一体化。财务部分完成了总帐系统、应收系统、应付系统、现金管理系统、固定资产管理系统、财务分析系统、现金流量表以及与物流结合的存货核算系统。 在物流系统和财务集成应用一年多的时间里，三明重机的实施核心小组利用PDCA的管理思想，不断探索和完善集成应用存在的问题。2003年初开始，三明重机着手进行生产数据的规范，进行BOM数据整理，并着手制定相应的业务流程，结合生产计划和车间管理的应用目标，深入到MRP的核心领地，到12月份，生产计划和车间管理系统开始正式投入运行。 三明重机的计划和车间管理系统包括产品数据管理、主生产计划管理、物料需求计划、粗能力计划、生产任务管理、委外加工管理、车间作业管理；因为MPS和MRP的实施涉及MRP的核心领域，难度很大，为了尽快全面应用MPS、MRP指导生产任务的下达和采购计划的产生，我们借鉴金蝶软件成功实施ERP的经验，分三步，由易到难、由浅到深、由窄到宽的实现了全面制造解决方案： 第一步，实施以MRP为核心的标准制造解决方案 通过MRP计算产生计划订单，由此产生外购物料的采购申请单、自制物料的生产任务单、委外产品的委外生产任务单。以采购订单、生产任务单为核心进行物流和财务管理。 第二步，实施以车间作业管理为核心的生产现场精细化管理解决方案 在实现标准制造解决方案的基础上，将自制品管理精细到车间的工序，对工序进行管理，并根据工序报告自动计算生产工人的计件计时工资。 第三步，实施以MRP计划和能力计划为核心的全面解决方案 在实现以车间作业管理为核心的生产现场精细化管理解决方案的基础上，通过生产能力的计算对主生产计划进行调整，用最合理的投入获得最佳的产出。 主要价值 共享信息平台，沟通制造相关环节 信息化真正为企业实现了信息共享以及其他的信息处理服务，建立了更广泛的沟通平台，大大降低了企业内部各部门之间、企业与企业之间以及企业与其他利益相关者之间的交易成本，使企业能够准确掌握市场信息，平衡协调与利益相关者之间的关系，降低了经营风险；在共享信息平台上进行产品设计、生产和管理，各个环节的控制更加有保障。 规范业务运作，提高管理效益 应用金蝶K/3的MRP管理思想，加强核心业务管理和控制 。MRP的核心是三大订单（销售订单、生产任务单、采购订单）。三明重机目前是面向库存生产，生产任务单和采购订单是我们控制的核心，有了MRP这个管理工具，两大订单控制变得得心应手。如在制品的控制已经从原来的台套管理细化到零件的管理，并与实时库存数据有机结合，传统的生产管理模式得到了全面改观，效果明显。 储备物资是企业成本最有文章可做的地方，现在我们可以对库存物资的控制做到有的放矢。长期来我们的采购计划是根据生产计划用手工分解做物资配套，对库存数据的利用只能靠人为控制，对库存物资的充分利用差强人意。我们利用这个系统，通过MRP计算，彻底解决物资的配套率问题，充分应用ABC分析法，对库存物资单项储备超过一定数量的进行逐项解决，重点控制，对呆滞物资进行盘活，优化资产。 各种信息的高效运行、及时准确的传输为企业的决策提供强大支持。通过在制品、库存物资的配套分析，根据市场销售情况进行的生产计划调整更加灵活；价格策略的制定更加及时和准确，对生产经营的指导作用正在逐步显现。 引进先进管理模式，建立现代管理体制 长期来，不论是通过三改一加强，还是通过ISO认证，目的都是强化企业的管理，但是以前的这些方式总是容易让人有做虚的可能。通过信息化的建设，利用K/3 系统包含的ERP原理和软件要求将所有的业务流程进行规范化、制度化，职责清晰、流程透明，系统安排各项工作，减少了工作中的疏漏。完整的工作记录使岗位轮换、职位变动成了容易的事。 每一个企业都有每一个企业的管理模式，但是不是科学的，合理的管理体制，可能要通过不断的研究和探索，才能得出结论，我们通过信息化建设，通过业务流程的优化重组，使各项管理比以前更加严密，管理效率大大提高，管理漏洞越来越少。我们从实践中体会到信息化有助于国有企业建立一套完善的现代化管理体制。 摆脱传统思维，培养现代化管理人才 传统的企业管理是讲经验，靠手工，真正能够理会MRP思想的非常少。通过这两年的信息化推广应用，我们引入了准时制生产管理，结合MRP管理思想，通过大量的培训，为企业管理层培养一支懂得用信息技术管理企业的管理层队伍。 三明重机ERP系统建设与应用情况评估报告（节选） 计世资讯（CCW Research）的评估表明，三明重机ERP系统建设和应用情况评估达到A级，成功地实施和应用金蝶K/3系统。计世资讯（CCW Research）认为，三明重机的ERP建设有两点特别的经验值得总结与推广。 （一）向蕴含科学管理理念的ERP软件靠拢 计世资讯（CCW Research）评估小组在实地考察时发现，三明重机没有依靠金蝶，也没有依靠咨询公司，而是自己实施金蝶K/3系统。“一切向蕴含科学管理理念的ERP软件靠拢”是他们实施过程中的基本原则。也就是说，当企业的实际管理流程与ERP系统有冲突时，则改变企业的业务流程，使之适用于ERP系统。计世资讯（CCW Research）认为，这是三明重机成功实施ERP系统最为重要的因素。 现在有很多企业的ERP系统实施不成功，其中最重要的原因就是企业的实际管理流程与ERP系统的管理流程不相符，但双方均不作出让步：软件提供商不愿意为适应企业的管理流程而改变自己的软件；企业也愿意为适应ERP软件而改变自己多年来的管理流程。这往往导致ERP的实施无法进行。事实上，这时，只要一方作出让步，遵从另一方的流程，则系统就能进一步实施。 在企业的管理本身不是很规范时，计世资讯（CCW Research）建议企业选择三明重机的作法，即“一切向蕴含科学管理理念的ERP软件靠拢”。 （二）成立物资配送中心 2003年10月，为了更好的推进ERP项目，适应生产计划和车间管理系统的正式运行，三明重机从公司组织结构上进行重大调整，专门成立物资配送中心。该中心负责公司生产资料需求计划的制定和物料存储、物料配送管理和公司的信息化全面建设工作。主要职责是根据ＭＲＰ计算产生的物料需求计划下达生产任务单、采购计划；负责仓库的管理并对库存资金占用负责，对生产厂实行物料限额配送到生产工位；负责全公司信息化规划和建设工作。 从物资配送中心的职能可以看出，这其实相当于建立了一个ERP系统运行的核心部门，ERP的主要模块都在该部门运行。也就是说，即使其他业务部门人员不会使用ERP，ERP照样能运转。 同时，物资中心的人员也是全新人员，都是对原先的生产或具体的业务流程不太熟悉，且容易接受新鲜事物的人。他们对ERP系统有着浓厚的兴趣。这些人才是ERP系统成功应用的保证。 计世资讯（CCW Research）的评估表明，三明重机ERP系统建设和应用情况评估的总体得分为80.61分，属于A级。 三明重机成功地建设和应用了ERP系统——金蝶K/3。ERP系统的三大方面：财务、物流与生产管理，三明重机都已建设和应用，并且完全无缝集成，物流、财务与生产信息完全共享。 三明重机ERP系统的应用有了非常好的效果，具体表现在两方面，即物资的管理更为准确与生产过程得到有效控制。因为ERP系统的应用，三明重机2004年台账准确率达到95%以上，配套查错率为100%，物资占用率与2003年保持不变；所有在制品都得到清晰管理与制造，生产成本能精确到部件成本与零件成本。 三明重机ERP建设与应用的不足之处有两点：第一，没有上决策支持系统，ERP系统产生的信息没有得到更为充分的利用；第二，ERP系统与没有OA系统、产品设计系统实现集成。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (12/30/2004)