浅议企业CRM项目风险控制及建议

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欢迎访问e展厅 展厅 1 企业资源计划ERP展厅 企业资源计划ERP, 供应链管理SCM, 客户关系管理CRM... 据国外调查机构研究表明，CRM在国外的实施成功率在30%左右，换句话说就是有70%的项目都是不成功的，造成这种现象的原因是多方面的，其中有很多失败是完全可以避免的。究竟什么才是CRM成功实施的标准，如何才能提升实施的成功率呢？通过几百家客户的成功实施和案例实践，总结出了以下几个方面的主要因素，以供企业参考。 一步到位还是循序渐进？ CRM建设是一个长期的管理工程，项目的成功与否要看项目当初确立的目标是否合理。过去，对于企业管理者而言，当然希望CRM系统经过实施上线，很快就能见到效果—销售量能直线上升，人员能力快速加强，利润率大幅提升等等等等；企业需求有很多，分支机构有很多，人员有很多，问题有很多，怎么办？ 经过多年的研究和实践，我们建议企业的管理者在上马CRM系统之初，不要将目标设定得过高，而是应该通过分期、分步骤来实现，包括对系统的应用也是一个逐步加深的过程，系统实施初期，我们需要从所有可预见的问题中找出最关键的问题，放在初期解决；次要的问题随着系统的应用程度的深入，企业的发展，CRM供应商的发展进步以及系统的持续升级分布实现： 首先，从CRM的应用层面考虑，分为三个层次： 第一个层次是通过CRM系统的实施在企业中树立“以客户为中心”的管理理念。实现“以客户为中心”的信息整合，也就是将过去散落在不同部门、业务环节或员工个人手中的客户静态信息和动态信息整合到一起，完成企业化的客户资源管理。这是企业必须要迈出的一步，做到这一点才能谈其它应用。要做到这点非常难，因为信息随时在变，信息的第一利用人、第一获取人等都不固定，需要支持多角度的查询检索条件等，这通常需要借助CRM系统中相对固化的采集和汇总方式来进行。 第二个层次在客户信息整合的基础上建立各部门协同配合的工作流程管理。在企业内部完善“以客户为中心”的精细业务规则，通过这个阶段的实现，可以帮助企业提高协同工作的效率，加快客户的响应速度，提升企业整体运营的战斗力，这个流程的优化能够减少现阶段不必要的冗余的工作环节，甚至可以优化某些重复性、事务性的工作岗位。 第三个层次是利用上述信息完成“以客户为中心”的决策分析，把过去很难提炼出来的业务信息进行深加工处理，帮助企业更多的依靠数据说话，对业务从结果性的分析过渡到过程与结果并重的分析，比如根据客户的价值体系和购买特征的变化来制定合理的销售服务策略，从而达到CRM应用的高级目标。如果企业在选择CRM的时候就比较清楚地了解每一步深化应用的条件，设定合理的预期，就能够更好地从企业的管理现状出发，改善客户管理中最迫切也最容易成功的环节，这样企业上下可以在每个阶段都看到实施的明显效果，用成果来推动进一步的应用，实践证明，这样的实施就很容易成功。 其次，从CRM系统部署方面，提出如下建议： 由于系统实施完毕上线后，需要经历一段时间的试运行和磨合期；在这段时间内，系统的应用人员会反馈发现的相关问题，公司的系统管理部门会进行必要的调整，保证系统的稳定、良好、持续运行； 所以，对于一些大型企业，特别是拥有众多分支机构和大量的业务人员的企业，如果系统上线开始就涉及所有区域部门和人员，公司系统管理部门则会面临无法有效管控范围过大的系统覆盖领域的局面，系统的有效推进也很难保证，从而会给整体项目的成功率造成一定的影响； 我们建议中大型企业CRM系统的实施，在区域人员推广过程中，也应该遵循“循序渐进”的原则：首先应该选择重点业务区域和部门(如：总部机构)进行系统部署和试运行，经过一段时间的系统应用，不断发现问题、分析问题和解决问题；待系统应用相对成熟和稳定后，逐步将系统推广至次重点区域和其他区域，最终普及到所有部门和人员，从而保证项目的成功率。 同时，由于建议初期CRM系统的部署放在重点区域和部门(如：业务总部)进行，所以系统网络环境也可以先置于总部局域网内，进行系统的内部调整和测试，待系统相对稳定、成熟后，再推广至其他区域时，可以将系统接入公网，外地分支机构，外地办公人员通过Internet即可随时访问公司系统，实现工作协同和资源共享。 行业细分还是模式差异化？ CRM在国内呈现了两种发展态势，一种是按照行业细分，根据行业共同的特点，开发专门的行业CRM软件；另外一种是按照企业前端管理模式的差异化，提供不同“业态”的CRM系统。 从近些年在国内实施的数百家客户和国外的CRM应用状况来看，CRM和ERP不同，它没有明显的行业特征，但是在营销管理上有明显的业务模式差异。我们接触到的有些客户行业不同，但业务模式是相同的，而有些是行业相同，但业务模式差异却很大。经过多年的研究与实践，透过管理差异的表象看本质，TurboCRM在国内率先提出了企业五种业务模式的划分，分别是标准产品业务模式、推广管理业务模式、复杂销售业务模式、会员制管理业务模式和大客户业务模式。 曾有这样两家企业，一个属于制药行业、一个属于低压电器行业，从行业上来看它们的差距是很大的，但它们都属于推广管理模式，也就是需要区域推广经理带领本区域的推广人员不断进行终端客户的拜访，收集市场信息，并汇总到总部进行市场分析，他们在CRM上的关键应用和管理流程上非常接近，只不过管理的客户对象不同，一个是医院和药店，一个是商场和建材城。这两家企业在参观交流时也认为与这样的“非同行”但“管理业态”非常相似的“同类”进行交流，能够有很多共同话题，而且可以容易地进行经验共享。 再比如，同样是机械制造企业，有的企业需要采用项目方式来销售，有的则采用分销和代理方式来销售，业务模式差异很大，因而CRM应用重点也迥异。 方案(产品)选型的困惑 企业在CRM系统选型期间，势必会接触到两类厂商：项目开发型和成熟产品方案型；公正的来讲两者各有各的好处，项目式定制开发从理论上讲可以完全满足企业目前所提出来的要求，包括界面和风格的个性化，但也有些不可避免的弊端，比如：因为没有其他的企业分摊成本，项目的成本投入会大一些；周期一般也会长一些，因为要从需求分析开始到编码、测试、实施等整个过程走下来；系统稳定性也要差一些，因为无法进行大规模的测试包括大量客户的反馈测试等。所以定制开发的风险相对比较高，尤其是企业的业务总是在发展，业务模式和组织机构也会发生变化，因项目开发周期过长，等开发出软件后，企业业务也发生变化了，而这种定制化开发依据的是现有的流程和机构定制的，软件中会写死一些程序，所以缺乏灵活性，如果要做成灵活定义式的，则工作量会大出几倍。从这几个角度来看产品化的模式也许不能满足企业现在所有的要求，但风险相对会小很多，因为功能都是现成可以看到的，也有其他企业应用成功的案例可借鉴，而且主体需求一般都能满足，项目成本也小，实施周期比较短。最重要的是产品化的软件，在架构设计上追求平台化和灵活性，因为是要满足各行业大量客户的需求，所以流程、表单和组织模型都能自定义，还会持续升级，以满足企业不断发展变化的需要。 所以企业在进行产品方案选型期间，应当针对实际情况，需要进行综合衡量决策。(end)

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