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绩效结果的相关性分析 |
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newmaker |
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绩效考评结束后,整个绩效管理工作并没有完结,因为绩效结果不是绩效管理的最终目的,而绩效改进即通过发现绩效差距改进绩效才是绩效管理的真正目的。
在企业的实际操作中,往往只知道绩效的结果好与差,不知道员工为什么绩效差,或者为什么员工绩效好。事实上员工的绩效结果是由一系列因素驱动而形成的。这些驱动因素改变了,绩效自然也就随之改变了。
但是要想知道哪个驱动因素的影响更大,就需要进入深入的分析了。而通过相关性分析能分析出哪个驱动因素对绩效结果的影响更大,哪个驱动因素对绩效结果的影响更小。所谓相关性就是两个变量之间的线性关系,当一个变量变化时,另一个变量如何变化。一般来说相关性分为正相关、负相关、无关。1表示完全正相关,-1表示完全负相关,0表示无关。相关性系数的绝对值在0.8-1表示非常强的相关,0.6-0.8表示强相关,0.4-0.6表示中度相关,0.2-0.4表示弱相关,0-0.2表示非常弱的相关或者无关。
我们可以通过绩效沟通,了解员工的绩效现状,这样现状可以归类成多个驱动因素,然后对每个驱动因素与绩效结果进行相关性分析,相关性越强,说明这个驱动因素对其绩效结果的影响越大,自然这个驱动因素也就是需要在绩效改进的时候重点关注的对象了。依此类推,能得到与绩效结果相关性较强的若干个驱动因素,提高和改进这些驱动因素就能达到改进绩效的目的了。但是一般情况下,我们在对绩效结果进行相关性分析的时候,会拿绩效得分最高的20%,绩效得分最低的20%作为相关性分析的标本,这样更具有代表性,能够使分析做得更深入细化,更能找出高绩效是哪些因素驱动的,低绩效是由哪些因素影响的。
我们以某企业作为案例进行绩效结果的相关性分析。该企业通过绩效沟通得到的反馈信息概括起来有以下五类,每个类别进行细分,组成12个驱动因素。 以上12个驱动因素里,每个驱动因素可以设置成5个等级。由1到5从低到高依次排列。比如通过绩效沟通了解到员工对绩效指标,标准的客观性非常认可,那么此要点我们赋予5分。如果非常不认可,赋予1分。
依此类推,对12个驱动因素通过12个问题得到12组数据。
下面对12个因素与绩效结果进行相关性分析。
我们选取了绩效最高的20%的绩效最高分者,以及20%的绩效最低分者,分别与12个绩效沟通要点进行相关性分析。该企业的总体绩效得分与驱动因素得分情况如下表:该企业各项相关性因素与绩效得分的相关性系数如下表:通过上表我们可以看出:影响公司员工绩效最大的分别为:绩效指标,标准的客观性、专业技能、跨部门的配合度、工作量的适当情况。这四个因素是企业在绩效改进方面应该重点关注的四个因素。
为了分析的更深入,我们对绩效前20%、绩效后20%的相关数据进行观察,可以发现:
绩效得分最高的20%员工中,与绩效得分相关性最高四个因素为:绩效指标,标准的客观性、专业技能、跨部门的配合度、工作量的适当情况。因此可以说明是这四个因素驱动其取得高绩效,员工要想取得高绩效,就需要在这四个方面下工夫。
绩效得分最低的20%员工中,与绩效得分相关性最高四个因素为:参加培训的次数、绩效指标,标准的客观性、执行力、跨部门的配合度。因此可以说明是这四个因素是驱动其取得最低绩效的核心因素。员工要想绩效得分不成为最低者,需要从以上四个方面着手改进。(end)
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(4/20/2011) |
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