四川长江液压件有限责任公司：信息化之路厚积而薄发

作者：鼎捷软件

欢迎访问e展厅 展厅 1 企业资源计划ERP展厅 企业资源计划ERP, 供应链管理SCM, 客户关系管理CRM... “信息化的成功与否取决于三个目标。第一，企业是否将其作为管理目标，有自己的需求；第二，企业是否采取了合适的手段，即是不是选择了适合企业自身发展需求的软件；第三，高效的管理及服务团队。管理软件所要解决的不仅是技术问题，更是企业的管理问题。实施ERP帮我们改变了管理思路，因为上ERP，库存节约的资金，一年的利息就够我们再买一套ERP了。” ——四川长江液压件有限责任公司董事长 雷洪明 公司概况： 四川长江液压件有限责任公司（下文简称“长液”）是机械工业部重点生产液压元件的专业厂。经过39年液压件专业化的生产，已成为国家大型骨干企业，被国家统计局列为全国机械工业500家大型企业第287位。 公司被国家列为“六五”、“七五”、“八五”重点技术改造企业，长液公司通过三个五年计划的技术改造，装备水平和生产能力显著增强。公司的设计能力和加工制造能力在国内处于领先水平，生产的液压泵、液压缸、多路换向阀、电磁阀、电液阀、液压机具等多种类、多系列液压元件有上千种规格。公司产品以质量可靠、品种齐全、成套性强的优势，广泛用于冶金、化工、工程、机械、农机、船舶、航天、军工等行业。享有国家经贸委批准的外贸进出口经营权，2002年通过了ISO9001：2000国际质量体系认证。 企业研究开发齿轮泵、液压缸、多路阀、液压系统的综合能力排名国内液压行业前3强，经济综合指标在中国中西部液压行业排名第一。像国内众所周知的神舟首飞、嫦娥一号、以及2008北京奥运会火炬及点火设备，均有长液的贡献。按照雷洪明的话来讲，他们就是服务于华丽台前的幕后工作者。 雷洪明，四川长江液压件董事长兼总经理。在长江液压件这个有500台电脑、1300员工以及产值5亿元的大型机械制造厂中，企业上上下下却只有3个IT人员。对此，雷洪明表示，自己就是此信息化项目实施的CIO。 他做过教师，一行行写过代码，技术出身，继而又从事20多年管理工作。在信息化项目伊始，从刚刚了解鼎捷软件到决定上线实施，在选择ERP的过程中，前后仅仅用了4个小时。在当时ERP高失败率的市场情况下，大部分企业对于信息化实施还在徘徊观望的同时，雷洪明这样讲道：“别看只有4个小时选型，但这背后却是我20多年的积累，厚积薄发所致。” 如此自信的雷洪明是如何带领四川长江液压在信息化的道路上一步步迈向成功？ 掌控行业焦点 四小时选型厚积而薄发 四川长江液压件有限责任公司（下文简称“长液”）是机械工业部重点生产液压元件的专业厂。经过39年液压件专业化的生产，已成为国家大型骨干企业，被国家统计局列为全国机械工业500家大型企业第287位。企业研究开发齿轮泵、液压缸、多路阀、液压系统的综合能力排名国内液压行业前3强，经济综合指标在中国中西部液压行业排名第一。像国内众所周知的神舟首飞、嫦娥一号、以及2008北京奥运会火炬及点火设备，均有长液的贡献。按照雷洪明的话来讲，他们就是服务于华丽台前的幕后工作者。 早在2002年8月，长液公司经历改制，资金实现国退民进后，由国企成功蜕变为有限责任公司，雷洪明自此被推选担当董事长。由于企业实现了彻底的产权改革，企业加强了内部管理，焕发出新的活力及市场竞争力。职工人数由改制前的1730人减少到835人，生产产值和销售收入却翻了一番。长液公司在2003年生产经营曾创造历史最高水平，销售收入达1.16亿（2004年已达到1.5个亿），重点产品开发和技术进步成绩显著。为加快新公司发展的步伐，公司确立了今后五年的发展战略规划，提出了实施发展战略规划的基本思路和八条基本原则和八项重点工作。 而实现企业的信息化运作则成为了这一规划的核心内容之一，其基本思路是：“根据长液发展战略规划和现代企业制度的要求，时刻把顾客的需求作为企业关注的焦点，用以企业业务流程再造为基础的信息化手段，尽可能加快公司对市场的反应速度，以建设强壮的企业文化为立足点，加强人力资源开发和完善考核制度，建立以市场链为纽带的符合市场经济客观规律的企业内部经营机制，保证公司的持续健康发展，在2－3年内，把长液公司打造成国内液压行业一流企业和国际先进企业”。信息化成为战略规划的核心内容被确定下来后，信息化项目的实施被正式提到了议事日程上来。 制造业，相对来说，比服务业、商品流通企业要复杂的多，所以，其中实施机械制造erp等信息化管理实现起来也困难的多。在机械制造业领域，一般有如下共性难点： 1、中国机械制造业的管理是最复杂的。机械制造业由于物料品种规格多，多数企业属于多品种小批量，按定单装配，按定单制造，生产不连续，生产制造过程复杂。从而导致机械制造企业的管理是最复杂的。 2、生产计划控制模式复杂、多样。机械制造企业随着生产过程的组织方式和生产批量的不同，分为单件生产、多品种小批量生产、大批量流水生产、大规模定制、修理业务等几种生产类型。管理的需求随生产类型不同而不同。 3、客户需求多样化。今天的市场瞬息万变，需求多样化，按库存生产、按订单装配、按订单制造、大规模定制等。品种规格繁多，生产、采购异常复杂。从客户-销售-设计-生产-采购-财务-成本，需要一个完整的供应链管理，才能动态快速地响应客户需求，适应千变万化的市场和客户定制化的要求。 4、准确的成本核算和分析困难。由于机械产品结构复杂，工艺路线长，成本核算需要采集大量信息，所以准确的成本核算非常困难。人工成本核算一般只能计算产品成本，无法计算零部件成本。成本费用分摊很粗，大量成本数据采集是人工归集的，数据准确性很差，使得成本计算不准确。一般不进行标准成本的计算，也很少进行成本分析，因此成本控制差。 选择正确的信息系统是信息化能够发挥足够效用的决定性因素。企业在选择软件时，应从企业的战略需求出发，将企业自身的实际需求与软件系统进行尽可能完美的匹配，从而选择出适合自己的ERP系统。 身为长液董事长兼ERP项目负责人的雷洪明对企业的信息化建设，有着自己独到的见地。雷总认为信息化的成功与否取决于三个目标。第一，企业是否将其作为管理目标，有自己的需求；第二，企业是否采取了合适的手段，即是不是选择了适合企业自身发展需求的软件；第三，高效的管理及服务团队。雷洪明说：“在上世纪90年代，很多公司都上ERP，只知道把数据归纳到一块，但对于数据如何积累、怎么利用，如何利用ERP提高效率都没有人深入思考。最后将信息化做成了形象工程，自然不会发挥效益。” 2003年，他开始给工厂买计算机，只用了6个月，长液的研发及生产部门就“甩掉了图纸，用上了电脑”。同时，在他决定实施信息化管理系统之后，前期也曾与国内几个软件厂商聊过，“但他们都被我骂跑了。当鼎捷软件上门介绍产品，只谈了4个小时，迅速签单。” 每次提到这4个小时高效的选型，雷洪明用了四个字来总结：“厚积薄发”。雷总认为：“选择软件只买对的，不买贵的。软件好不好，关键在于它适不适合本企业的实际需求，能不能达到预期效果。”从事了20多年的管理，他深谙企业管理的命脉所在。而作为企业管理软件的供应服务商为企业提供的不仅仅是一套ERP软件，而是一套科学的、适合的管理思想。从以往20多年的管理实践经验，雷总深深感受到，鼎捷软件所提供的信息化项目服务，必定会精进企业的管理，助力长液的发展迈向一个新的高度。 一体化方案构建数字企业梦想 ERP是涉及企业各方面业务的、集信息共享于一体的管理系统，只有将软件功能与企业业务结合起来，使用适合企业业务的功能，才能真正给企业带来效益和机会。 信息化管理的本质之一就是实现企业上下游合作的协同管理：一是组织协同，也就是组织之间的沟通更加快捷，减少非有效工作时间，将明显提高工作效率；二是流程协同，统一的应用系统入口，提高部门间的协作水平，加快企业流程运转速度；三是数据协同，可以整合各IT应用系统，带来统一的数据展现，保证数据的集中性和有效性，利用直观数据，快速响应、快速决策。四是信息系统协同，避免企业在信息化中产生“信息孤岛”，减少企业信息化投资的重复和浪费，让信息化更好地为企业策略发挥重要作用。系统集成一体化还可以实现沟通成本降低，重复IT资源投入降低，数据一致性能达到100%，工作效率提高等等价值。 管理软件所要解决的不仅是技术问题，更是企业的管理问题。而企业的管理问题则与企业高层领导、部门中层领导的职能息息相关。因此，合理的机械行业erp实施小组应该是由公司的高层领导挂帅，各主要业务部门领导参与。因而从一开始，长液的信息化实施就有着浓重的“一把手”色彩。信息化实施所带来的资源优化是企业提高利润的重要手段，它能够帮助企业建立一种新的管理体制，能实现企业内部的相互监督和促进，并保证每个员工都能自觉发挥最大的潜能。 雷洪明把企业信息化分为三部分，第一是制造信息化，研究数控信息化，实现平台的搭建和数据共享；第二是管理信息化，应用先进的ERP系统，将数控机床的信息，控制和MRP有效集成起来；第三是应用产品数据管理系统（PDM）实现产品信息化，通过商业智能（BI）系统和办公自动化系统(OA)的协调管理，实现前两个信息化的有机融合，协同运作，搭建企业完整数字结构体系，实现企业的智能化管理。 管理信息化是管理思维、管理架构、管理层次的表现，而不是为信息化而信息化。雷总认为：“为什么很多企业实施信息化会失败？除了那种市场上几个人编的小程序卖给了企业之外，最重要的是企业本身有问题。要么是软件服务商能力不够，不能帮用户实现思想；要么是用户稀里糊涂，不知道用什么，不会提需求。双方没有交叉点，信息化能不失败？” 企业要成功地实施ERP，必须同时进行业务流程重组（BPR）。根据企业战略及所选的ERP软件，设定合适的BPR目标。“绝大多数BPR不仅仅是改变业务流程，而是伴随着组织体系、业务结构以及企业文化的变革。因此首先要设定恰当的目标，量力而行，进行适合自己的改造，并不是为了让ERP软件运行起来而盲目地改变企业的流程。”草率的流程调查往往会引起后遗症，一旦信息系统投入使用后再发现问题，就需要再次花费大量的人力物力进行修正，最终很可能导致ERP项目的失败。 在具体的操作中，长液组织了一批有丰富业务经验的领导班子成员及业务骨干参与到BPR，按照“流程最短和并行”的原则，从成本、时间、附加值等方面考虑，结合ERP和PDM的实施，通过价值分析来剖析流程，对核心流程进行优化与再造。“我们有计划、有步骤地全面调查了企业当前的所有业务流程，对跨部门、跨企业的业务流程，我们更是多次组织讨论，并用书面形式表达出来，仔细推敲它们的合理性，找到通过信息化后可能改变的流程，并设计出确实能够对企业战略产生正面影响的流程。最终，我们将已优化和再造的业务流程写入了相关岗位职责和制度，严格规范操作，并在以后的实践中不断完善。”长液信息化项目IT技术负责人熊涛如是说。 实施环节关乎成败 “之后的工作是基础数据的准备、员工培训、模拟运行。”熊涛告诉记者：“基础数据的准备环节非常重要，其重点在于必须制定惟一的编码规则；对所有新、老员工进行严格的培训后，组织操作人员选择代表产品，对各模块进行模拟运行，待这个环节通过，接下来便是被称为‘成败之战’的环节——项目实施。” 众所周知，实施ERP这样一个大系统，要消耗大量的人力、物力，因此在遵循“满足需求、先进、科学、符合实情”等原则的前提下，采用“总体规划、分步实施、重点突破、效益驱动”的实施策略显得非常必要。 首先要做好的是项目实施的整体计划，各分项目的实施都应在整体计划设定的框架内进行，以保证整个项目实施的协调一致。其次是ERP的实施。在这一过程中，会遇到诸多麻烦，诸如软件本身、数据收集、业务流程等问题。如何及时解决遇到的问题，而不至于拖延ERP项目的总体进度，是在ERP实施过程中的重中之重，也是ERP成败的关键。 由于长液公司是由老国企改制过来，员工基本素质普遍比较差，在鼎捷软件一期培训刚刚开始时，有的员工甚至连鼠标都不会用。于是鼎捷软件的顾问便利用晚上时间对长液公司的员工进行电脑基础培训。长液公司还按员工的实际情况制定了详细的考核制度，经过一个多月的由简入深的培训，使绝大部分操作员都可以熟练的对系统进行操作。 同时，长液公司专门设立了由各部门业务骨干组成的计算机管理员小组，在各部门随时收集并整理在ERP使用过程中遇到的问题，在固定时间、地点参加由信息中心主持的ERP例会，并在会议上提交问题内容。对于现场无法解决的问题，熊涛都会与软件提供商对二次开发需求进行商讨或现场调研，在形成统一意见、并在满足ERP总体进度计划的前提下，信息中心与软件服务商的项目经理人签订二次开发的需求进度表，形成有效的督办模式，以保证ERP的总体实施进度。 在上线ERP生产模块时，由于公司废料（分料废、加工废等）管理不善，甚至责任不清，给公司管理带来了一定的负面影响。熊涛就此组织各部门一把手结合机械ERP流程对此工作进行了业务流程的优化与再造，充分满足了废料管理的需求。 熊涛建议，在ERP实施过程中，应将企业的生产技术管理系统、物资管理信息系统、质量管理信息系统、财务管理信息系统、人力资源系统、办公自动化信息系统等集成在一起，从而达到“以订单为源头拉动生产，并将生产管理细化到工序”的精细化生产管理，使“业务流、资金流、信息流”得以高度统一。另外，可以对企业中涉及到的所有信息资源进行彻底的清理和规范，从而实现数据流通渠道缩短、人工干预减少、无重复劳动和提高数据准确性。 长液公司通过ERP的成功实施和集成，使得产品数据的准确性和一致性得到提高，通用性增强；整个业务过程变得透明，充分暴露出管理缺陷后促进了管理的不断完善，实现了“订单拉动式生产”，生产过程节奏加快，效率提高；采购计划的准确率达到100％，库存准确率由50％上升到90％以上，资金占用率下降了15％。 深化应用 信息化管理方可拾级而上 随着长液信息化建设的不断深入，自2003年实施信息化至今，长液的营运效益也有了显著的提升。随着企业业务量的增加，企业集团化管理势在必行。因而在2010年底，长液正式启动易飞升级易拓的信息化项目，正式拉开建设一体化数字型企业的帷幕。为此，鼎捷软件再次结合长液当前的商业运营模式和经营特点，从以下三个方面为四川长液提供了一份详细的解决方案，通过对当前易飞到易拓ERP产品的升级，来达成企业效益的综合提升： 1、 增强ERP权限细化配置的功能，避免因权限细化不足，造成有意或无意误操作，而出现问题数据； 2、 通过深入的一体化信息集中处理，减少问题需求处理的周期； 3、 完善财务成本相关报表，形成有效可用的数据支持。 机械制造型企业信息一体化解决方案 当问及雷总，在企业信息化实施过程中，影响成败的关键是什么，雷总说：“是管理推行的毅志和决心。所谓“世上无难事，只怕有心人”，回头看，长液实施信息化处处是困难，只有“勇往直前”才能解决。“什么是勇往直前？就是任何困难都要解决，而且都是可以解决的。”信息化中所遇到的困难不是计算机的困难，是体制和机制的问题，是管理标准、管理目标高低的问题。雷总举例说，为什么以前说中国实施ERP的99%会失败，绝大部分是企业原因。企业没有管理需求和思想，没有管理境界，买来软件用就像“时髦的衣服给一个长期居住在封闭、贫穷落后地区的人穿，不伦不类，一举手，一投足都不是那回事，没有内涵。”长液使用的管理软件，每年都在改进，几乎将软件发挥到120%的功效。“管理需要提升，我们有面临巨大机遇，所以软件也要随着我们变化，这样才能符合我们的需要。” 用长液高层的话讲：实施ERP的效果体现在多个方面，一句话来讲“实施ERP帮我们改变了管理思路，因为上ERP，库存节约的资金，一年的利息就够我们再买一套ERP了。”言语虽然简单，但其中的意义却说明ERP能够为企业带来实实在在的效益，是能够为企业赚钱的工具。 “ERP在企业的实施运作，只有起点，永远没有终点，我们起身刚刚进入起跑线。现在我们先是升级到易拓ERP，接下来就着手BI和OA的上线。”谈到企业信息化的发展，雷总这样提到。在四川长液8年多的信息化道路上，一路走来，风雨兼程，不是没有困难，而是不允许有失败，所以这一路，虽泥泞过，但终现彩虹。作为国内管理软件与一体化信息管理服务提供商的鼎捷软件通过与四川长液的携手，必将引领液压气动密封行业新一轮的信息化改革。鼎捷软件将以持续不断的技术服务支持，助力四川长液强化市场优势创新型企业管理模式。(end)

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