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SCM下供应商关系管理策略浅析 |
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1、研究背景
近些年来，随着生产能力的不断扩大和产能的提升，包钢对于生产所需的原材料无论从种类、数量、品质、技术含量上，还是从所供原材料的到货期以及服务质量等方面都有了更高的要求。每年公司用于生产基建所需的原材料多达上千个品种，万余种规格，涉及的供应商有千余家。
然而，包钢地处比较偏远的内陆地区，原材料资源短缺，运力紧张，并且管理水平尤其是供应商关系管理水平比较落后，企业的物流费用非常高。运用现代供应链管理理念，分析包钢和供应商的合作关系，倡导和建立这种关系，这有利于企业培育自身的竞争优势、彻底打破“大而全、小而全”，改变供应商和包钢这种传统的供求关系思想，从而建立与供应商的战略合作伙伴关系。以此提高企业对市场响应速度，增强企业的生存和竞争能力。
2、供应链管理模式下生产企业与供应商关系特点
(1)企业与供应商之间信息共享，密切合作。由于供需双方信息共享，供应商了解企业的有关信息，及时配合企业，提高自身的快速响应能力，及时满足生产企业的需要。大大缩短了交货期。即使订单发生更改，因信息共享，订单同步更改，提高了供应商的及时响应能力。
(2)企业知道供应商的有关信息，能了解甚至参与供应商的生产经营过程，给予供应商必要的帮助，当供应商遇到困难时，企业主动给予资金、技术等方面的支持，对质量和交货期实行事先控制。
(3)企业与供应商之间的关系是战略协作关系。企业与供应商之间是长期的、互惠互利的合作关系，合作多于竞争，彼此间合作支持。企业给予供应商技术、资金的支持，提高供应商的快速响应能力。企业这样做，一方面能使供应商扩大销售，另一方面本企业也可以减少库存，降低采购成本和采购风险，达到“双赢”的目的。
3、包钢原材料供应商关系分类
依据不同的原材料的重要程度及采购量，将包钢所需物资分为图1所示的战略关键性原材料、瓶颈原材料和一般性原材料。
图1 包钢原材料分类模块
(1)象限I内的战略性关键原材料。是指价值比例高、产品要求高、重要程度高、保证供应率要求高。同时只能依靠个别供应商供应的物资。
(2)象限Ⅱ内的瓶颈原材料，是指重要程度较高但在整个采购中所占比重相对较低的物资。约占全年采购额机网络管理系统。网络化财务管理软件是基于网络计算技术。以整合实现龟子财务管理为目的．能够提供互联网环境下财务管理模式、财会工作方式及其各项功能的财务管理软件系统。网络财务管理软件要满足以下要求：一是实现功能的多样化；二是基于intemel、web模式；三是支持财务业务协同；四是支持财务国际化；五是保证财务数据的安全性。
为更好地应对网络财务对财务管理的挑战，实现与国际会计接轨，我们匝塑塞直竺盐兰塑：曼财务管理人员还必须具备以下一些必要条件：
第一，要有高素质的财务人员。网络财务的迅猛发展离不开既具备财会专业知识又懂计算机技术、现代企业管理、法律等多方面知识的高素质人才。应尽快转变财会人员传统的思维习惯和思维方式，把知识经济的观念渗透到财务管理领域的研究和实践中去，使财务人员在知识结构上逐步适应科技创新带来产品开发越来越快的发展趋势。注重会计电算化软件人才的培养及技术培训。随着会计电算化的普及和广泛运用，更多的潜在风险会有所暴露，这就要求我们要注重会计电算化软件人才的培养并加强技术培训。
第二，必须推动单位的信息化建设。单位是网络财务的主体，单位信息化基础设施的发展水平是网络财务管理的前提和保证，只有重视并推动信息化建设才能抓住网络财务带来的机遇。的17％。 (3)象限llI内的一般性原材料是指在公司生产经营过程中起辅助作用的。对公司生产影响较低，但供应源较多．有的原材料通用性、标准性、规范性较强。大多属于买方市场的物资。
4、包钢原材料供应商关系策略分析
针对以上三类原材料的特性，可以采用相应的供应商关系管理模式。
4．1 与I类原材料供应商建立关键性的伙伴关系
企业对于I类原材料的供应商要求很高，需要在诸多供应商中考虑。又因为企业的采购量较大，双方共同的利益点很多。供应商乐于与企业进行较为密切的合作。包钢也希望与此类供应商建立关键性伙伴关系。从供应商与企业的合作时间、合作的诚意、供应商的企业文化以及从质量、价格、交货期、响应度、合作时间、供应商的地理位置、财务状况、生产能力、技术水平等诸多因素来考虑，并且可以运用多层次模糊综合分析等科学方法选择最佳的供应商。
包钢一般愿意与I类原材料供应商签订长期合作协议，与供应商保持良好的合作关系，定期与供应商沟通，必要时帮助和扶助供应商，希望供应商能够与企业一起成长。一般来说，企业开发和更换此类供应商的成本较高，这样就要求包钢与较少的供应商建立较为固定的关系。
4．2 寻找Ⅱ类原材料的替代供应商
很少有文献提到企业如何处理与Ⅱ类原材料供应商的关系，因此这往往是制造性企业最为头痛的问题。许多企业往往因为某类价值并不高，但是对企业的生产经营影响大的原材料而耗费巨资。企业与瓶颈物资供应商的力量悬殊较大，有时并无讨价还价能力。包钢在面对这类供应商时，可以认真分析自己的需求条件与市场环境，尽量寻找一些行之有效的措施，变被动为主动，争取到自己应得的利益。
1)发掘新供方。包钢需要寻找该物资的多个供应渠道，开发新的供应商；另一方面，还应该尽力寻找替代品者替代厂家，设法减少物资的需求量。
2)增强相互依赖性。包钢可以增加对某一家供应商的采购量，增加其在供应量中所占的比重，提高供应商对本企业的依赖性。这样，该供应商为了维护自己的长期利益，就不会随意哄抬价格。
3)注意业务经营的总成本。当某种物品只有一家供应商供货时，该供方可能会利用包钢对他的依赖而制定较高的价格，但我们可以努力说服供方在其他非价格条件上做出让步。
(1)洽谈合适的供货数量和次数，降低仓储和货运成本。
(2)保修期或售后服务期尽量不从发货日期开始计算，而从首次使用产品的时间算起。
(3)适当放宽正常的付款条件，例如分期付款或后付款等方式，达到总成本的降低。
（4)让使用部门参与采购包钢的采购部门与使用部。可以充分合作并共享瓶颈物料的采购信息。让使用部门了解到货源短缺的难处。并向他们介绍未被了解的其他选择，这样可以让采购部门采购到新的原材料，从而可能产生摆脱供方垄断的机会。
5)协商长期合同。对于某些物资，可以考虑订立长期合同，并采取措施确定产品的最大需求量及需求增加的时机，从而保证持续供应和对价格的控制。
6)与其他企业联合采购。与其他具有同样产品需求的钢厂进行联合采购，由一方代表所有企业采购，这样可以增强包钢的采购力鼍，瓦解供方的优势。
4．3 与Ⅲ类原材料供应商建立一般性的伙伴关系
相比而言，包钢处理与Ⅲ类原材料供应商的关系比较容易。因为Ⅲ类原材料属于买方市场，很容易找到相关的供应商，且供应商数量较多。公司可以采用招投标的方法与这类供应商建立一般的契约式关系，尽量将购买量集合起来，与供应商一年、半年或一个阶段议定一次价格。例如可以年初逐项议定，一年内基本保持不变，年内采购按照合同价定点采购，不再单独询价。采购部门按照采购计划单采购，每月结账一次。这样做的好处是：对公司来说，一方面增大采购量，可以获得更好的价格，另一方面公司只要在需要的时候下—个订单就可以，避免多次重复询价和谈判，从而降低了采购成本；对供应商来说，可以做好一整年的生产和库存计划，避免库存过大引起成本增大，也避免了库存过小无法按时供货的局面。
值得注意的是，公司需要努力寻找信誉好、资金实力雄厚的此类供应商，要求供应商能够送货、退货、换货，保证产品质量。在采购定价时，采购人员需要有丰富的专业知识和市场经验，充分了解市场行情，以制定出一定时期内较为合理的价格。同时，因为此类供应商可选择范围广，可以在其声誉、生产能力相当的情况下，适当压低价格，降低采购成本。
5、结论
供应链像一条纽带一样，将企业和供应商连接在一起，构成“双赢”关系。科学、合理、有效的供应商关系管理可以提高企业供应链的整体效率和效益，降低物流成本，使得链内各方共同受益，进而提高企业竞争力。
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(9/28/2010) |
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