企业逆境盈利的24种模式（下）

作者：    来源：当代经理人

欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 13、“独门绝技”模式 定义：从商业的角度来说，独门绝技指的是具有非同一般的生产工艺、配方、原料、核心技术，又有长期市场需求的产品。由于该模式往往具有独占性，因此一旦确定了优势将具有极大的垄断性商业价值。 可口可乐：“秘方”的妙用 在美国亚特兰大一个银行的保险库内，藏着商界最大的秘密之一，可口可乐延续120年的神秘配方。120多年来，秘方就像《达芬奇密码》中的“圣杯”一样，吸引着人们前仆后继地去探求，想方设法去盗取。 事实上，秘方的确是有。但是从印度要求可口可乐公司公布秘方，到秘方一而再再而三被传“失窃”，人们不由得想问，秘方究竟是一个商业机密还是一种营销手段？从某种意义上说，聪明的可口可乐管理者正在将二者最大效果地应用。自1886年药剂师约翰·潘伯顿发明可口可乐配方以来，这个配方已经几易其主。几年后，可口可乐的股权移转到大富豪艾萨·凯德勒的身上，他大力投资可口可乐，让这种软饮料获得了成功。1919年，可口可乐新的投资者开始把秘方以及秘方的故事作为一种营销手段，他们把秘方锁进亚特兰大银行的保险箱，在美国的流行文化中为“秘方 ”赢得了一席之地。 其实，业内专家指出，可口可乐的配方其实已经不再是其核心竞争力的全部。“百事可乐也没有将秘方锁到保险柜里，但是一样做的也不坏。”而是可口可乐将秘方不仅仅当成独门绝技，还通过这种独门绝技的事件营销手段，为人们展示了其高超的品牌运作手段。 14、“长尾路线”模式 定义：长尾理论由美国人克里斯·安德森提出。长尾理论认为，由于成本和效率的因素，当商品储存流通展示的场地和渠道足够宽广，商品生产成本和销售成本急剧降低时，几乎任何以前看似需求极低的产品，只要有卖，都会有人买。这些需求和销量不高的产品所占据的共同市场份额，可以和主流产品的市场份额 相比，甚至更大。 天宇朗通：积小成多 天宇朗通的崛起轨迹绝对是中国企业成长的最好参考样板之一。无论是其起家时中国竞争激烈的手机环境，还是进入手机领域后的战略方向的调整，无疑都对于中国的企业极具借鉴意义。 如果天宇朗通也是按照国外手机厂商的发展思路进行下去的话，今天恐怕人们不会看到排名前三的中国手机品牌。天宇朗通在产品的搭配上很好地实践了长尾理论。由于联发科的出现，通过模块化的生产，手机的整体成本一下子有了翻天覆地的变化，手机的制造门槛一下子被大大降低，于是所谓的一系列山寨手机层出不穷。天宇朗通也抓住了这样的产业机遇。在产品的研发中，根据不同小众人群的特点，通过很小的技术处理，为手机增加些许的新功能，比如为很多对假钞辨认有难度的人群推出了能进行验假钞的功能，有的加了小小的收音机功能等。它将很多主流手机厂商不屑或者不愿去做的小众人群，变为自己的重视用户。天宇朗通通过这些小众人群的积累，使自己成为了令国外手机巨头也忌惮的中国行业老大。 15、“暴风骤雨”模式 定义：所谓暴风骤雨模式多是在创新要求很高的行业，在这样的行业中研发的成本往往很高，因此对于产品推出的速度要求很高。所以，当产品开发成本固定(通常较高)、开发之后的边际制造成本较低时，获得高利润的最好方式是增加产品的销售数量。 好莱坞：集束炸弹式商业轰炸 高投入、高产出的经营方式，全方位、多层面的引爆式的立体营销，一贯是好莱坞大片的商业运作模式。在市场营销方面，好莱坞大片的推广方式，全方面、多层面地系统推进。密集“轰炸”，形成强大的视听冲击。例如新闻发布、明星助阵、广告投放、政要出面、媒体评论、专题研讨、衍生产品以及“异地”推广……形形色色，不胜枚举。 好莱坞通过其工业化、程序化的生产模式以及产业成功运作，取得了巨大的商业成功。影片的制作模式是好莱坞成功的关键要素之一。从好莱坞最初的工厂化制作模式，到上世纪六十年代好莱坞开始转变制作模式，配方式制作与个人创造力的完美结合，恰当把握商业利益与个人追求之间的关系，即高技术含量的动画制作、高质量编剧标准加上成功的程序化制作。从英雄神化到大片意识，好莱坞成功地引领了世界的电影业。除了电影制作的工厂化外，产业化的运作也是好莱坞模式成功的关键之一。电影艺术作为文化载体，各国以保护文化主权为目的，采用贸易限制等政治行为予以干预。美国的对策是将生产制作环节移植海外，降低成本，规避限制。面对其他传媒的各种压力，好莱坞加大广告投入力度，细分电影市场，在美国，娱乐业的广告排名为第五位。 好莱坞电影产业的第二市场(辅助市场)非常健全。如录像带租售、付费家庭录像、网络电视、辛迪加市场等等，通过时间差的销售战略，大大地增加了制片公司的收入。 16、“出奇制胜”模式 定义：孙子说：“作战的一般法则：以‘正兵’正面对敌，以‘奇兵’出奇制胜。”在竞争激烈的商业世界中，出奇制胜同样重要。出奇制胜模式往往能够凭借令人眼前一亮的创意和点子，先入为主，赢得先机。 胡戈：“恶搞”的价值 《无极》被很多人认为是陈凯歌的败笔，耗资巨大、扬言要做中国最好的商业大片，最后却成为人们搞笑的谈资。不过，陈凯歌虽然遭遇了尴尬，但有一个人却从中收获多多，并将此创意演变成了一个商业模式，此人就是胡戈。 很多人可能都会记得，当初《无极》上映时，电影没火但是网络短片却火的不得了，那就是胡戈制造的恶搞“无极”之《一个馒头引发的血案》，一时红遍网络中国，以至陈凯歌愤怒的要状告胡戈。从此，恶搞的胡戈扬名立万。 随着《一个馒头引发的血案》红火之后，胡戈又创作了《春运帝国》、《鸟笼山剿匪记》等作品，在这些作品中胡戈延续了他的恶搞风格和对于影视作品的挑刺做派。很快，不少电影人由之前的愤怒，开始意识到了胡戈的价值。由于网友对于胡戈的喜欢，使得胡戈的作品总是被人们争相转载和口口相传，于是不少电影或者电视剧制作商在影视作品上映前，都会主动找到胡戈，让他们来给挑刺或者找穿帮的镜头。于是，胡戈也创立了自己的网站，专门给影视作品找茬，专找穿帮镜头或者恶搞。通过这种运作，影视制作商达到了炒作传播的目的，胡戈也从中获得了运作的收益，可谓双赢。 17、“利润乘数”模式 定义：所谓公司利润乘数模式就是公司利用自己的产品、服务、形象、商标、品牌，在不同的细分领域中重复的获取利润的方式。利润乘数模式成功的核心是基于公司的一个强大的消费品牌。公司强有力的品牌具有非凡的影响力，拥有持久的客户忠诚度，爱屋及乌，客户会对公司系列的产品、服务都关注、认同、购买。 迪斯尼：赚钱赚到“手软” 无数人心中都有一个迪斯尼情结，因为自从有了迪斯尼，人们的童年似乎都是在迪斯尼那些唐老鸭、米老鼠、小飞侠等经典形象的陪伴下度过，从电视荧屏到动漫书籍，再到卡通玩具，再到每个迪斯尼迷们都憧憬的迪斯尼乐园，这个娱乐帝国似乎总是把人们的钱包掏了一次又一次，而人们总是从小到大再到为人父母，总是乐意将自己的钱“贡献”给迪斯尼。这就是迪斯尼的利润乘数的模式，又称之为“轮次收入”模式。 迪斯尼欢乐文化的背后存在着一个产业不断发展、扩充、升级的商业运作体系。从电影和动画片制作开始，迪斯尼的产业逐步扩展到销售动画片和电视节目、开发和销售专利卡通形象的产品、经营迪斯尼主题乐园、购买电视频道、介入游戏开发、甚至是相关产业经营。从而拥有了一个囊括影视娱乐、媒体网络、主题公园和消费产品的巨大财富生产链。 迪斯尼的动画制作，除开票房，通过发行、销售拷贝和录像带，迪斯尼赚到了第一轮收入。这一轮中，迪斯尼通过美国以及海外市场，收回数亿美元，解决了成本回收的问题。 主题公园创收是迪斯尼的第二轮收入。世界各地迪斯尼乐园，吸引大量游客游玩消费。最后是品牌产品和连锁经营。迪斯尼在美国本土和全球各地授权建立了大量的迪斯尼专卖商店，通过销售各种玩具、食品、礼品等品牌产品赚进第三轮。 据悉，目前括迪斯尼动画形象专有权的使用与出让、品牌产品的生产和销售以及相关书刊、音乐乃至游戏产品的出版发行等收入大约占到迪斯尼整体收入的40%。而其收入的支柱则是旗下的传媒和影视业务。 18、“行业标准”模式 定义：在一个尚未成熟的行业里，如果能使自己的企业标准具有先进性和可参照性，就尽可能使它成为行业标准，哪怕是参与制订行业标准都行。这会使企业处于一个极为有利的位置。 方太厨具：把玩“标准” 作为中国厨电行业的引领者，宁波方太厨具始终坚持专业、专注的思路。创始人茅理翔认为，一个高效的研发管理过程必定是由科学的产品发展战略为引导的，方太始终坚持以“厨房专业化”为核心战略。从当初的煤气点火器，到后来创立厨电品牌方太，方太开始在技术和行业标准的道路上不断摸索和积累，通过行业中的技术引领，并努力将其上升为行业标准，从而为企业在市场的竞争中赢得主动。 在“领先、高档、独特”的产品方针指引下，方太制定了“卓越原创，完美演绎”的研发方针，每年将不少于销售收入的5%投入研发，设立了100万元的研发激励奖金。据国家专利总局统计：在中国厨房领域，方太是申请专利最多的企业，获国家专利300余项，其中包括多项发明专利，专利申请的年增长率高于100%。此外，方太还设立了独立的方太研究院，专业从事厨房电器前瞻性研究，获CNAS认证的电气实验室、燃气实验室都拥有国家级实验室资格。 业内专家分析，最有价值的企业设计类型，恰恰是那种在事实上成为某类行业标准的企业设计。它能带来比其它企业高得多的利润、高度的利润保护能力以及递增的规模收益，并使企业总是处于整个行业的核心地位。 19、“跟进尾随”模式 定义：作为行业的先驱，其开拓精神让所有人钦佩，它往往能够享受到新蓝海的滋润和发现细分行业新大陆的成就感。不过，现实中也有很多先驱成为了先烈，即便是没有成为先烈，这些先驱者也常常背负巨大的压力。因为作为先进者必须时时警惕后来者的挑战和颠覆。在先驱者不断提高门槛，聪明的后来者往往可以采取“跟进尾随”的方式，进行复制跟随战略，从而大大降低进入的难度和风险，并在过程中丰满自己，伺机超越先驱者。 蒙牛：跟随出的老大 牛根生带领蒙牛与伊利的竞争大片，可谓是跟进尾随战略的经典案例。当初牛根生出走伊利，某种程度上处于被排挤的无奈。出来单干，拉起蒙牛这一摊后，伊利显然对这个“背叛者”不会如此轻易罢手。据说，在蒙牛刚起步时，蒙牛的运奶车常常会在路上被截住，然后被人把鲜奶全部倒掉，可这种事情又由于取证困难，只能是哑巴吃黄连。蒙牛在1999年创立时仅有千万左右的资金，显然无法与伊利直接竞争。 于是，蒙牛首先调整姿态，放低身段。一方面，蒙牛在关于伊利的奶源争夺中，很快制定了三个“凡是”政策：第一，凡是伊利等大企业有奶站的地方蒙牛不建奶站；第二，凡是非奶站的牛奶，蒙牛不收；第三，凡是跟伊利收购标准、价格不一致的事，蒙牛不干。在营销策略上采取暗度陈仓。2000年，蒙牛用300万元的低价格买下了当时在呼和浩特还很少有人重视的户外广告牌。一夜之间，呼和浩特市区道路两旁冒出一排排的红色路牌广告，上面写着：“蒙牛乳业，创内蒙古乳业第二品牌”，“向伊利学习，为民族工业争气，争创内蒙古乳业第二品牌！”这让很多人记住了蒙牛，记住了蒙牛是内蒙乳业的第二品牌。 在蒙牛成长到一定程度后，蒙牛及时修正了跟随战略，而开始以平等地位和伊利并驾齐驱，并开始放眼全国，提出了“中国乳都”的宣传口号，而且在很长时间内使用。在这个过程中，蒙牛借助神州六号、“超级女声”等事件营销成功地将蒙牛打造成了第一乳业品牌。 20、“声东击西”模式 定义：这一模式应用最为典型的莫过于第三方买单模式：购买者并非使用者，使用者并非最大的受益者，真正的受益者并非决策者，这就是第三方买单的逻辑。现在正热门的免费模式也类似这种声东击西的模式，即你免费享受服务，第三方为你买单。 新浪：让客户为用户买单 互联网的免费潮流已经不可阻挡，力图通过提供互联网向网民提供收费服务正变得越来越困难。但这并不妨碍新浪这样的以提供免费资讯和服务的门户网站赚的盆满钵满。 “看新闻，上新浪。”这已经成为了很多网民的一种生活习惯。新浪不惜巨资，和各大媒体和内容提供商签署协议，引进了大量内容；它建立了人数多达数百人的编辑团队，竭力对于这些海量的资讯内容进行整合和推广；它还提供了丰富而易用的互联网产品服务，并在美观度和互动性上不断精益求精。重要的是，这些都是免费的。更确切的说，这些都是新浪吸引用户，形成一个越来越庞大的用户群的手段。 用户对于新浪至关重要。它极其重视用户体验，用心为这群并不产生收益的用户服务，甚至为此而倒贴，是因为这群用户是它的客户的潜在客户。它的客户和主要收入来源就是广告商。新浪的海量用户，正是广告商感兴趣的。广告商会甄选可能成为其客户的新浪用户，然后在他们注意力比较集中的相关页面投放广告，而这些用户会在浏览免费内容和使用免费服务的同时，也潜移默化的接受广告商的广告灌输，并有少量的用户会为广告产品买单，给广告商带来高于广告投入的回报。只有新浪服务好了它这批海量的免费用户，才有可能从它的客户——广告商那里得到更多的收益。一定程度上，新浪就是一个广告牌。 21、“价值链核心”模式 定义：这一模式的关键词是专业化。在整个产业链条中，几乎很少有企业能够做好整个全产业链模式，因此对于企业来说，只要是能够在自己最擅长的产业链条的环节做到最好，那么就是最具有竞争力的企业。在多数情况下，专业化厂商的赢利是“万金油”型厂商赢利的数倍，前者比后者更容易获得成功。 ATA公司：做专家不做通才 作为中国最大的考试服务公司，ATA选择了专注考试行业价值链中的服务链条。通常而言，考试产业有多个环节，比如标准的制定环节、培训环节、组织服务环节等。新东方是专注于培训环节，从而做成了中国第一个美国纳斯达克上市的英语培训公司，ATA则是通过专注服务成为了第一家纳斯达克上市的考试服务公司。 ATA所从事的考试服务业务，就是承揽考试认证机构的组织服务工作。比如，每年的全国证券资格考试，ATA通过自己在全国几千家考试网点，提供场地、设备、监考人员等服务。它的主要客户为政府机构、行业协会，还包括很多企业的培训、招聘等考试服务业务。由于考试往往是每年都要举行，所以ATA的业务能够实现很好的可持续性。 现代营销学之父科特勒博士说过，中型公司必须专一经营，否则将无利可图。其实，不仅仅是中型公司，很多大企业亦是如此。就如同现在很多的IT代工巨头一样，就是专注于产业价值链中的制造环节，从而成为了世界级的企业。不过专家也指出，作为“把鸡蛋放在同一个篮子里”的专业化公司，选择自己擅长的领域切入是非常明智的，但要尽可能规避生命周期短的过渡性产品领域。此外，专业化公司应力求树立该专业的权威地位，并通过不断推陈出新来延长该产业的生命期。该模式如果能与其他模式比如行业标准模式搭配运用效果更佳。 22、“渠道为王”模式 定义：这一模式的核心逻辑是掌握了终端就掌握了胜算，掌握了渠道就牵住了牛鼻子。通过强大而完善的渠道，无论销售何种产品，都能够迅速到达终端。这一模式既有安利等直销公司，又有神州数码、国美等专做渠道的公司。 安利：赢在渠道 作为全球最大的直销公司，安利所采取的直销性质的模式，被很多人称为最有争议又是最好的营销模式，每个安利产品的代理人都成为了安利公司的移动渠道。 安利采用的是直销性质营销模式，并且实行会员分红政策。有人评价说安利是合法的传销，其实这种说法是不正确的。因为传销的本质是发展下线，以此挣钱，而安利的宗旨还是靠出卖产品挣钱，所以这也成为鉴别直销和传销的区别的标准之一。目前安利的直销模式被相当部分人认为是最好的营销模式，这种人人都可以做代理，的确为安利带来了巨大的利润，也为相当一部分人带来了利润，所以说安利在成就自身品牌的时候，也成就了一些人的财富。安利现在的直销人员已经遍布全球。 安利由于其强大的渠道优势，使其对很多品牌具有吸引力。不少专家表示，如果安利除了自身的产品外，开始代理其他品牌产品的话，那将是很多渠道商和经销商的噩梦。据悉，安利目前已经开始代理其他品牌的产品，比如代理诺基亚、摩托罗拉等品牌的手机。 其实，在这一模式中，除了安利等直销企业外，国内的最大IT分销商神州数码、国美电器等更是将渠道开辟成了一个细分的行业，并成就了多个上市公司。此外，包括现在的很多网购平台，也是通过做网购通路，来搭建渠道，从而完成对于企业最为重要的销售环节的把控。 23、“上屋抽梯”模式 定义：所谓上屋抽梯只是形象的说法，准确地说就是通过提供初次产品，但是企业在初次产品中获利有限，利润主要是通过与初次产品相关的增值服务或者产品来获利。 中国移动：“免费”的力量 中国移动可谓是这一模式运用最为娴熟的公司之一。作为中国最大的电信运营商，中移动在运作模式上不断进行变化，从之初的只提供话费充值，到后来在营业厅中引入手机的出售，再到后来充话费送手机，它的商业模式不断地在实践着上屋抽梯式，当然这一模式也有点类似于类金融模式，也有人将之称为平台模式。 分析中国移动的这一做法不难发现，在免费提供消费者手机的同时，其实就已经“绑架”了消费者。因为你如果只买了手机而不入网的话，手机就是废品一个，而一旦你买号入网就开始和中移动或者中国联通发生了买卖关系，而且这种关系还是持续的不断增加的。对于中国移动这些运营商来说，手机只是叩开消费者钱包的手段，只要拥有了手机，就一定要打电话消费。而随着你打电话、发短信这些功能的使用，中移动又会通过新的增值服务不断地鼓励你去消费，比如上网、游戏、聊天等各种移动服务随之而来。这样，一个貌似免费的举动带来了高额的利润源泉。 不仅仅是中国移动这样的公司在实践这一模式，惠普等打印机生产商也在运用。打印机制造商在初次卖给消费者打印机后，消费者就必然与他们建立持续联系，因为你的墨粉总是要用完的，总是要不断更换的，打印机的利润不高，但是墨盒墨粉等耗材的利润却很高。 24、“欲擒故纵”模式 定义：所谓欲擒故纵，原意是如果想抓住某人，就故意先放开他，使他放松戒备，充分暴露，然后再把他捉住。在商战中，很多人又将这一模式灵活运用为“先播种后秋收”、“给你一些甜头让你割舍不掉”等等策略。 征途网游：长线钓鱼 中国网游市场在征途出来之前基本是盈利模式相差无几，都是通过买卖点卡来赚钱。史玉柱的《征途》则是颠覆了这一模式。《征途》首先在网游引入了免费的模式，不需要买点卡，更甚者是史玉柱宣称不仅免费，而且还给玩家发工资，立马在所有网游玩家中激起千层浪。所谓“工资”，其实是游戏币，对《征途》来说，一点成本都没有，属空手套白狼，改个参数就是了。而对成千上万冲着“工资”涌入《征途》的玩家来说，要拿100元的虚拟工资，必须先花费10倍、几十倍的现实金钱或时间。征途对领工资制度有非常详细的规定：每月一个账号角色必须达到4800点荣誉值以上才可以领工资，必须带50级以下的账号才可以获得荣誉值。不仅如此，《征途》还规定凡每月在线时间少于60小时的账号都拿不到工资，而只有每月在线超过120小时才有可能拿到价值100元的“全额工资”。 此外，对于《征途》玩家来说，最大的一笔开支莫过于装备。《征途》的装备系统是国产网游中最烧钱的。与《传奇》等老网游不同，《征途》并不直接卖装备，而是卖材料。一套装备12件，包括衣服、项链、头盔、盾牌、鞋子、护腕、腰带、戒指……每件装备先由各种原始材料合成不同等级的打造材料，方可打造完成。 除此之外，史玉柱在《征途》中设计了各种各样的花样，总之一句话，让你花钱没商量。在一些大赌场里，庄家会免费送新赌客一些筹码玩，人一旦上瘾，欲望就是刚性的。 企业逆境盈利的24种模式（上）(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (5/18/2010)