企业逆境盈利的24种模式（上）

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欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 无论是处于初创期的新企业，还是已经历百年锤炼的老企业，每天面对的内外环境都有顺境也有逆势。对逆势的理解，应该是全面的，无论是外部的金融危机，还是市场中的激烈竞争抑或是遭遇发展的瓶颈，这些都可以理解为企业遭遇的逆势。从这个角度来说，所有企业的发展几乎都伴有“逆势”，只是程度不同而已。 既然现实中的成长环境如此激烈，竞争如此残酷，企业不得不每天一睁眼就要如羚羊般不断地奔跑，不断地让自己比同类更快一步，以免自己成为最后那个被狮子当午餐的可怜虫。那么，当产品的同质化不断地加重、竞争的策略越来越透明时，企业应该如何成为市场中的“绩优股”？在现实的商业环境中，究竟有哪些成功的盈利模式？ 1、“收益分成”模式 定义：“收益分成”模式一般由两方(或多方)签署收益分成合同，约定未来以商定的固定金额或销售收入总额分成比例的方式收取现金。一般情况，此种模式都有长期、稳定的回款收入，通常有一方要在前期进行补贴或垫付，前期投入将依靠后期的分成收入收回。 金亚科技：分成我做主 金亚科技公司是一家成立于1999年的民营广电企业，这家位于成都的企业主要为中小数字电视运营商提供端到端的整体解决方案，其主营业务是负责整体解决方案前后端软硬件的研发、生产与销售。 金亚的发展伴随着中国电视网络的改造过程，国内传统的电视网络为模拟信号，而近年来，模拟电视数字化是整个广电部门力推的结果。最早金亚科技是从销售软硬件开始，逐渐进行自主研发。与同类企业相比，金亚科技是惟一一个拥有包括CAS、SMS、复用器、编码器、QAM调制器以及机顶盒六项核心技术的解决方案提供商。数字电视系统所需要的核心软硬件产品均为自己提供，这大大节省了成本。 金亚的商业模式比较类似2003年率先在全国进行数字电视整体平移的“青岛模式”，所谓的“青岛模式”即：不收费赠送机顶盒，增加频道数量，同时开办电视信息平台与商务平台，在以上这些基础上每月向用户定期收取收视费用。依靠收取后期的收视费，偿还前期垫付的资金。 但与“青岛模式”所不同的是，金亚的模式是将项目实施的主体由广电部门变换成了公司，由金亚公司提供前期垫资提供设备，依靠后期的增量收视费收回前期投资。依靠这种“收益分成”模式，金亚取得了湖南常宁、山东阳谷、四川南充三个地区的数字电视的整体平移项目，并且这三个项目目前都已经开始获得定期分成回款。2009年10月30日，金亚科技作为首批创业板公司在创业板上市，募集资金由预期的1.85亿元猛增至4.18亿元。 2、“专业深耕”模式 定义：“专业深耕”模式是指企业在自己的核心业务或者产品上不断进行研发，不断创造出新的产品，依靠这种持续创新拉开与其他竞争对手的距离，从而实现稳定占领市场。 英特尔：将“钟摆”进行到底 商业模式和创新是企业和媒体最热衷的话题，尤其是在IT产业中。作为世界芯片厂商的领头羊，英特尔的成功不是偶然的。除去在运营和销售等方面的经验，几乎所有人都确信，英特尔在产品研发上的成功使它走在了所有竞争对手的前面，并一直领先至今。 熟悉英特尔的人都知道，英特尔是芯片领域“钟摆理论”的忠实执行者，所谓的“钟摆理论”就是在奇数年，英特尔将会推出新的工艺；而在偶数年，英特尔则会推出新的架构。简单的说，就是奇数工艺年和偶数架构年的概念。 英特尔的钟摆策略，能够体现其技术变化方向。当英特尔钟摆往左摆的时候，这个策略会更新工艺，往右摆的时候，会更新处理器微架构。因此，整个行业在英特尔的带动下按着这个钟摆形成一种共同的结构向前发展。不过在英特尔强大的研发力量下，其他竞争对手只能跟在英特尔后面疲于奔命，除了AMD外，其他芯片厂商几乎已经失去了和英特尔竞争的资本，而英特尔的仓库中还有足够发布若干年的新产品。据了解，现在英特尔已经有团队在研发2015年芯片技术的产品和架构。 回顾英特尔漫长的历史，我们会发现，英特尔曾多次濒临困境。幸运的是，骨子里强烈的忧患意识使得英特尔每一次都在关键时刻回归，使其不断调整和修订战略，继续拔得头筹。英特尔中国区总裁杨叙曾说过。“长征时前面那段是草地，大家得清楚怎么走出去，走不出去就陷下去了”，幸好，英特尔知道怎么走出去，那就是在技术驱动上找回动力。 3、“鱼”模式 定义：鱼外号“天生旅行家”，主要靠头部的吸盘吸附于游泳能力强的大型鲨鱼或吸附于船底，被带到世界各海洋。这种模式指小企业找到与大行业或者大企业的共同利益，主动结盟，将强大竞争对手转化为依存伙伴，以达到争取利润的第一目标并使企业快速壮大。 微软：捆绑IBM 1977年，刚刚创立两年的微软公司从墨西哥州的阿尔伯克基搬到了西雅图，当时还默默无闻的微软主要依靠开发并销售PC机编程软件为生。 1980年，IBM准备进军PC市场，同时选中微软为其新PC机编写关键的操作系统软件，这是微软发展中的一个重大转折点。但以微软当时的实力并不能满足IBM的需求，于是比尔·盖茨坦率地告诉IBM，美国数字研究公司的CP/M操作系统符合他们的要求。CP/M操作系统是70年代未、80年代初最具影响的PC操作系统，可在当时流行的上百种PC上运行，是由海军研究院里的教授加里·基尔代尔开发。 然而，历史注定了这个机会最终仍然落到比尔·盖茨身上。对IBM公司的谈判代表，数字研究公司的人却没有表现出应有的热情。基尔代尔教授当时出差在外，接待IBM公司代表的是他的妻子。她和公司的法律顾问拒不接受在会谈开始前的协议上签字的举动。他们认为这样做必使数字研究公司吃亏无疑。IBM公司的代表对数字研究公司表现出的不信任感大为不满，只好拂袖而去。基尔代尔教授出差回来后，表示完全可以签署这个协议，但因为他当时正同惠普公司谈判，认为达成那个协议，其利益将超过同IBM公司的协议。 而心急火燎的IBM退而求其次，最终还是决定和盖茨的微软公司联合开发新的操作系统。于是盖茨用不到10万美元从一个名叫蒂姆·帕特森的程序员手中购买了一个被称为“快手和下流”(Quick and Dirty)的操作系统，然后作了一番改进，包装后就成了后来名震天下的MS-DOS。1980年11月，IBM与微软签订了合作协议，但这一协议并不具备排他性。微软授权给IBM的名称为PC-DOS，而由微软授权给其他PC厂商的则叫作MS-DOS。正是通过这种非排他性许可证方式，MS-DOS后续产品Windows操作系统走进了全球千家万户的PC机之中，“鱼”微软傍上了鲨鱼IBM。 4、“创新速度”模式 定义：创新速度高于行业平均水平的企业总是具有先行优势，推出的新产品总能获得超额回报，随着效仿者的跟进，利润开始受到侵蚀。此时创新者的速度优势再次发挥出来，又推出新的产品获得另外的利润，效仿者又跟进的时候，创新者又推出新的产品。 华为：专利取胜 谈及华为的竞争优势，很多人甚至其竞争对手都会提及华为的低成本。但事实上，华为在专利研发方面表现出其他中国民营企业少有的偏执情绪，具体表现在对研发的持续投入、对专利和技术标准制定的热情等方面，华为将研发能力和研发规模视为自己与其他民营技术企业的本质区别。 在数万人的员工队伍中，技术研究及开发人员占据了近三分之一，华为将每年销售额的10%作为科研投入。华为对研制推出新产品(技术)的做法是，一批投入规模商业运用，一批进入中试阶段，一批进入研制阶段、一批进入立项程序、一批新点子出笼，逐渐演进，去旧取新。早在2001年，华为就以平均2天推出一项专利技术的速度，走在国内甚至世界通信设备技术的前沿。而2003年后，华为逐渐走出“闭门造车”的状态，转向合作开放、互利共赢的现代研发模式。目前华为与超过100家通信、软件和其他专业技术公司建立了伙伴关系，这种合作关系一方面帮助华为更好了解客户需求，另一方面帮助华为绕过部分技术壁垒，实现研发实力跳跃性增长。“ 终于在2008年，首家中国公司在名列PCT(全球《专利合作条约》)申请量榜首，这就是华为。华为在2008年提交了1737项PCT申请，首次成为全球第一大专利申请公司，这在华为自己看来似乎已经不是奇迹。 5、“整体解决方案”模式 定义：整体解决方案是以客户的消费需求为中心，为客户提供“一站式”服务。整体解决方案是现代商业服务的必然产物，在不同的行业中整体解决方案的形式不一样。但其宗旨都是一样的——以消费需求为中心。 GE：解决方案巨人 许多人把GE解读为实业公司，主营电器产品，所以无法理解一个劳动密集型的电器公司怎么能从1892年一直活到今天，基业长青，且成为成功企业的典范。GE成功的原因很多，但提供产品服务的系统解决方案以获得良性循环是最主要的因素。 早在20世纪二三十年代，电气产业仍然处于早期的成长阶段。要使电气公用事业持续增长就必须刺激用电需求，GE采用了良性循环这一策略来刺激用电的需求。通用电气为其所有的主要市场提供源源不断的创新型的电气产品和工业品，刺激电力在日常消费、工业、商业和公共市场上的使用。这就拉动了电力部门去生产、传输和分配更多的电力。电力部门进而需要购买容量更大、更先进的系统来扩展它们的网络。这就增加了对于传输、电力分配和电表等配套产品的需求，良性循环现在仍是GE战略的主要思路之一。 1982年，韦尔奇将公司的64个业务分为“三个圈”：商业被界定为核心(将再投资产品和质量作为优先选择)，高技术(通过投资于研发使技术处于行业领先地位)，服务(需要赋予杰出人士，并采取有关的并购)。 从2001年至今的短短9年时间内，GE进行了三次业务集团重组和调整。2004年，GE围绕市场和客户，将其原有的13个业务集团重组为11个，新的组织结构包括7个增长引擎，4个现金增长点；2005年，GE将其业务部门整合，重新组合成六大产业部门；2008年，为了精简组织机构，GE再次对旗下的业务集团调整为四个：GE技术基础设施、GE能源基础设施、GE金融、NBC环球，这种强大的产品业务整合能力使GE总能迅速适应内外部环境的发展。 6、“排行榜”模式 定义：此种模式通过运作某种类型的企业或企业家的排行榜形成品牌影响力，再利用影响力举办活动和杂志，获取商业利润。也可以整合排行榜中的资源，从其中的细分市场中寻找商机。 胡润：百富榜的造金力量 从1999年开始，胡润把富豪排行榜当作可为之奋斗的事业来做，最早进入这个领域并坚持了11年(1999年—2010年)。胡润百富榜的整体比较独立，他把榜单品牌维护和商业活动区分的很分明，品牌独立，活动商业化。 可以肯定，制作发布富豪榜榜单本身并不赚钱。胡润自己也多次在公开场合这样说过。确实，富豪榜不比其他的荣誉榜，很多富豪前脚上了这个榜，后脚很多政府部门就会找上门。因此，胡润富豪榜刚诞生的那几年很多人就戏言，胡润的盈利点在于很多富豪都为了不上富豪榜而掏腰包。 胡润的第一个盈利点就是对这个榜单的冠名。从2004年开始，“观澜湖”、“皇家礼炮”和“清水湾”先后为其冠名。而这个冠名费用到目前已经达到了上千万。 也许是吃了当年没有自己的发布平台而挂靠《福布斯》的苦，2005年初胡润创办了属于自己的刊物《胡润百富》，由此开创了榜单之外的盈利点。随后，《名校指南》、《马球与马术》等杂志相继出炉。“其实我们的盈利模式跟一般的媒体并没有太大的区别。”胡润表示这一块的盈利主要靠广告收入。 不管胡润把百富榜切割成多少个子榜单，发布榜单的频次总是有限的，因此，举办各种以富豪为受众的活动成了胡润引起持续关注的手段之一。目前，胡润操盘的活动主要有：生活奥斯卡慈善晚宴、至优尚品、名流晚宴、游艇会名流晚宴、论坛峰会等等。随着其他媒体也进军榜单市场，胡润逐步转为中国富豪生活方式和消费习惯的代言人。 7、“众人拾柴”模式 定义：这种模式主要指某行业的主要从业者引入众多中小投资者，通过这些中小投资者分散行业风险，获得最大收益，同时这种模式还可以促进相关服务业、周边产业的产生和发展。 分时度假联盟——旅游细分市场的火车头 分时度假起源于20世纪60年代。在60年代早期，一位名叫亚历山大·奈特的德国人，在他所治理的位于瑞士提西诺的饭店中首先创造出原始的分时度假概念。他设想将度假地房产的股份出售给消费者，然后给予每个购买者在度假地住宿的权利，所有购买者被称为股东或合伙人。随后，他又创建了专门经营分时度假产品的欢乐迈格公司。这家公司是一家很成功的企业，在1968年就有8000多名股东购买其房产。到20世纪90年代，这家公司共有12.5万名股东和遍布欧洲15个国家的53处分时度假地。 1967年，法国闻名的建筑公司Les Grands Travauxde Marseille也设计了分时度假产品，这是全球第一个标准的分时度假产品设计，这家公司在位于法国阿尔卑斯地区的Superdevoluy滑雪度假地开始出售固定住宿单元的分时度假产品并一举成功。 分时度假交换在20世纪70年代之后传入美国本土，70年代中期的石油危机中，房产大量闲置，客观上推动了分时度假产品在美国的发展。但引入分时度假概念并开始销售的美国经营者很快就发现一个问题：即产品过于僵化，缺乏灵活性，人们一旦购买了分时度假产品之后，只能年复一年地在同一度假地度假。为了解决这个问题，有人在分时度假系统的基础上进一步拓展开发出分时度假交换系统。拥有度假房产使用权的消费者，可以将自己的度假房产使用权，通过全球网络交换系统换取同等级别但位于其它地区的度假房屋使用权。 目前分时度假已经进入中国，如果能够顺利建立起一个分时度假市场，将直接拉动巨额内需市场，直接盘活众多存量房产，增加就业机会。 8、“准金融公司”模式 定义：“准金融公司”是市场对那些不直接操控金融服务、但其业务涉及大量资金往来，有稳定的现金流，通过现金停留时间差进行类金融活动。实际上，准金融行业模式涉及行业比较广，盈利率较高。 香港八达通卡：钱包终结者 几乎所有香港人都会承认，出门必须得带“八达通卡”，其重要性不亚于家里的钥匙。 香港的八达通卡是一个城市小额支付成功应用的典范。通过八达通非接触式智能卡的电子缴费系统，八达通卡的使用者不但可以用它坐巴士、地铁，而且可以在各种便利店使用，是香港人名副其实的“电子钱包”。而这绝非此卡的惟一用途。它同时也可以作为核准持卡人身份的通行证，出入学校、住宅区和商厦。 2007年的一项社会调查结果显示，在“最影响香港人生活模式产品”排名中，八达通排名第二，仅次于手机。自1997年推出以来，八达通已经成为世界上使用率最高、应用范围最广的智能卡：只有700万人口的香港，市面上流通的八达通卡或产品超过1900万，每天交易宗数超过1000万宗，涉及金额超过9000万港元。16至65岁香港市民中，九成半拥有八达通卡或产品。 对服务供应商来说，八达通系统提供富有弹性的收费系统，减少处理辅币的行政费用，而且系统安全减少人为错误，减低处理现金的成本，从而进一步保障盈利。而香港社会则向无辅币城市迈出重要一步。 9、“高端”模式 定义：这种模式是指企业通过手中的稀缺资源，将商品或者服务用高价向高端客户销售，在每单位销售额中获取最大利润，尽快收回投资。 汤臣一品：高价无罪 2005年上海房地产的“高端新闻”莫过于汤臣一品均价11万的天价楼盘。一夜之间，上海高档豪宅售价翻了近一倍。 不过，自从汤臣一品开盘以后，一直是曲高和寡。经过近半年的时间，自我标榜为“献给颠峰世界的杰出人士”的汤臣一品，终于卖出了自己的第一单生意，据说，一位不愿意透露姓名的东南亚华人以1.3亿买下了一套900平米的“汤氏豪宅”。 在卖出第一套豪宅后，汤臣一品又开始长时间的“潜伏”，有3年时间几乎没有任何销售。但从2009年6月中旬开始发力，汤臣一品在半个多月中竟售出16套单价10万元/平方米左右的房源。 汤臣一品一直坚持不降价，这样的策略使得汤臣一品连登上海最贵和最难卖的楼盘，也让汤臣多次陷入舆论漩涡。而在汤臣一品坚守不降价策略的三年，上海豪宅价格飞涨，逼近汤臣一品的不胜其数。但与汤臣一品的无人问津不同，这些楼盘均有成交。 而据汤臣最初的投资模式，在留有大量高端优质的收租物业前提下，通过打造少数几个顶级物业项目用于销售，回笼资金，随后便可在稳定租金收入的保障下持续发展。不过现实和愿望有着很大的差距。近几年，汤臣一品项目的销售及租赁收入占汤臣集团经营收益总额均不到10个百分点。 不过，一贯“高高在上”的汤臣一品近年来还是有了变化，一改过去停止与外界沟通的作风，开始对外出售代理权。而且借助上海世博会的契机，汤臣一品推出一项针对世博会商务需求和高端客户的定制租赁服务，汤臣一品将把一栋公寓将作为总统套房出租公寓在世博会前推出，每月租金接近13万元。看来，汤臣一品还是要把高价进行到底。 10、“低成本路线”模式 定义：这种模式是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。 如家快捷酒店：低成本的领跑者 1997年，锦江之星投资了中国的第一家经济型酒店，由此开始了中国经济型酒店的领跑之舞。5年之后，2002年，一家名不见经传的经济型酒店——如家快捷开始了自己的第一声啼哭。而从2005年开始，中国经济型酒店业燃起一股狂热的投资热潮。在如家登陆美国股市的刺激下，7天连锁、莫泰168、格林豪泰、速8都以一年新开几百家门店的速度疯狂地跑马圈地，一时间群雄并起。 “一张舒服的床，热水，干净整洁的房间，温馨的环境，交通相对便利。”这是如家CEO孙坚对经济型酒店的理解。 2003年，如家将触角延伸至四座城市，共开设10家连锁酒店。同年，如家引入IDG、新加坡梧桐创投等境外的战略投资者，缓解因高速扩张带来的现金流压力。在强大的注资下，2004年，如家在八座城市开设了26家酒店，当年净营收9089.9万元人民币，净利润达596.9万元人民币。2005年，如家已在22座城市共开设了68家酒店，当年净营收达26903.1万元人民币，净利润2093.3万元人民币，几乎是2004年的四倍。 如今，如家已在全国30多个省和直辖市覆盖了100多座主要城市，拥有连锁酒店500多家，形成了领先于业内的最大的连锁酒店网络体系。 单一、标准化、可迅速复制的低成本体系造就了如家。对于经济型酒店这样靠成本控制和规模取胜的企业来说，如家制胜的秘诀蕴藏于其严谨的成本管理细节中，这可以保证它在高速扩张中不致失控。业内公认的评价是：如家善于把握时机，从创业、高速扩张到上市，它总是“在正确的时间做正确的事情”。 11、“配电盘”模式 定义：“配电盘”模式是在某些市场，许多供应商与许多客户发生交易，双方的交易成本很高。这就会导致出现一种高价值的中介业务。这种业务的作用类似于配电盘，其功能是在不同的供应商与客户之间搭建一个沟通的渠道或是交易的平台，从而降低了买卖双方的交易成本。 红星家具：平台的商业灵魂 红星家具集团在1996年以前，旗下的连锁家具城主要卖自产的家具，也代理一些其它的品牌，生产和流通的各个环节都由自己完成，占用资金很大，而且人才储备、管理方式都跟不上迅猛发展的步伐，企业出现危机。 从1997年起，红星采取了一种“虚拟商业模式”，这种模式实际上就是配电盘模式。首先果断地砍掉了大多数不赢利的商城，集中资金将余下的家具城每家改扩建到2万平方米以上。有了规模的保证，红星大胆打破只卖家具的传统，引入“家居”概念，从而形成了家具、装饰、建材、家电等多位一体的综合性大卖场；在盈利模式上，红星董事长车建新变租赁场地为买断或自建商城，变获取产品价差(批发价和零售价之间的价差)为提供经营场地和服务收取租金和管理费；在管理方式上，红星不再负责经营中的物流进出货，各个卖点由入驻厂家自主管理经营。以“名品进名店”为原则，要想进入红星，务必是质量、服务都过得硬的知名品牌。与此同时，红星把一切售后服务都揽过来，“一律负责到底”。既提高了入驻厂家的经营效率，又使消费者得到了满意的服务。 12、“产品金字塔”模式 定义：在产品金字塔中，大多数利润集中在金字塔的顶部，但塔底部的产品也具有重要的战略作用。因为，这里的产品可以起到“防火墙”的作用。防火墙产品可以阻碍竞争者的进入，保护金字塔顶部产品的丰厚利润。 斯沃琪手表：金字塔建筑师 有时，一个公司的创新会导致整个行业的创新，这就是哈耶克—— SMH(斯沃琪的母公司)的创始人和制造瑞士斯沃琪手表的企业家所做的事情。 在以前，多数人是买一块表用一辈子。衣服穿坏了一件又一件，可手表总是那一块。仿佛只有儿童才戴样式新颖的手表，最常见的是带有米老鼠形象的手表。在哈耶克的领导下，斯沃琪改变了这一点。 哈耶克对消费者的了解比他们对自己的了解还要多。他说服消费者应在不同的场合、为了不同的目的，而戴不同式样的手表。 哈耶克为整个SMH的企业设计模型，像“生日蛋糕”，即产品金字塔。他的产品金字塔分为三层：低档手表价格100瑞士法郎；中档价格1000瑞士法郎；高档和豪华型的可达到100万法郎，甚至更高，或者如哈耶克所说：“可以像天空一样高。” 哈耶克还进一步发展了产品金字塔的思想。他认为，价位的覆盖必须全面。一个公司要想保护位于产品金字塔顶端的利润区，任何产品空档都会成为“阿基利斯的后脚跟”。为了避免这种危险，哈耶克把斯沃琪表定位为金字塔底端的防火墙产品，用它来保护低档产品市场并取得盈利。 聪明的促销和限量生产，使斯沃琪获得了另一种特性：去年的斯沃琪表不能替代今年的斯沃琪表。公司建立了斯沃琪会员俱乐部，向会员消费者出售特制手表，邀请他们参加俱乐部的活动。俱乐部会员还会收到漂亮的斯沃琪手表杂志，这是一份按季度出版的全彩色杂志，上面刊登关于斯沃琪手表的全部信息。 就这样，他的消费者抛弃了一块表模式。从1983年到1992年，斯沃琪卖掉了1亿块手表。但是到1996年，也就是仅仅4年后，他就卖掉了2亿只手表！ 企业逆境盈利的24种模式（下）(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (5/18/2010)