建立面向流程的考核体系

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欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 借用“破门而入”这个表述方法，也是想阐明：面向流程的、系统的、全面的考核体系，对于绝大多数的中国企业而言，还为时尚早。原因在于人力资源部门将建立系统的、全面的考核体系视为分内的事，但很少有人力资源主管熟悉流程，并且认为建立面向流程的、系统的、全面的考核体系迫在眉睫。相反，很多人力资源主管并不知道流程是什么，和他们天天做的职位设计／绩效薪酬有什么关系。 因此，面向流程的考核更多应该关注“怎么切入”、“怎么快速见效”、“怎样才能不是为了考核而考核，而是让流程变得更好”。那么，“怎么切入”、“怎么快速见效’呢? 1，先别提考核，而是找出需要紧迫优化的流程，记录这个工作流程的表现情况。要在记录中发现问题：这个流程什么时候表现好、什么时候表现差，影响的因素是什么。 2．流程的绩效指标，不要太复杂，最好找到一个简洁、有洞察力、面向最终产出而不是各部门的指标。 3，能有效记录并考核一两个关键流程就行了，不要奢望考核所有流程。对于这两个关键流程，要做到把“流程优化研讨会”例行化、定期化，每两周对照记录的数据，来思考一下如何具体优化流程。 4．找到流程绩效指标的负责人。没有人会主动对流程绩效的指标负责，所以在制定流程绩效指标之前，必须找到合适的负责人。这个负责人要有足够的授权和魅力，能够领导、组织其他部门，综合运用各部门的资源。如果在企业的某个流程上，所涉及的部门谁也不服谁，只能依靠老板来协调，那么，面向流程的、零售系统的考核再完善，也只能靠企业领导的权力来强制执行，而不是流程上的授权到位。为了解决这个问题，有的企业设置一个委员会来管理，这也是常用的解决办法。但是，这个委员会由谁来担任主席，参与者是谁，参加人数是奇数还是偶数，决策机制是什么，等等，这些问题都需要深入研究。 思考一下，行动起来 如果让你去记录一个流程的绩效表现： 你会选择哪个流程，为什么? 你会记录哪个绩效指标的表现，为什么? 你怎么记录流程的表现? 你如何判断什么样的情况下叫做流程表现好／差／稳定／不稳定?(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (8/11/2009)