当“问责制”演变成“处罚文化”

作者：柏明顿高级顾问

欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... ——柏明顿人力资源管理咨询高级顾问师 符益群 问： 我所在的企业是一家有10年历史的民营制造业，因为历史原因公司的管理水平比较低，员工也比较散漫，经常是出台的制度，规定了的事情大家不重视，也不会认真的执行。针对这个情况老板推出了“问责制”，出台了一个规定，凡是造成公司经济损失的都要追究到具体的责任人，按照损失金额的大小以一定的比例承担经济损失。比如用多了物料，品质不良报废，退货，产生异常工时、不按规定操作造成不良品或机器损坏等。我认为实行责任到人，短时间可能会有效果，但我担心这一做法会造成一种处罚文化，从而带来更恶劣影响。员工、部门面对问题会推委，把心思放在如何替自己开脱，甚至对公司产生反感。想请教专家，我的担心是否多余？ 答： 通过问责制把责任主体找出来是对的，但找到责任主体后，不应是以罚款来解决问题（事实上，罚款也不利于问题的解决），而是要通过责任主体分析问题形成的原因，制定改善计划和措施。如果以处罚方式，更容易出现大家推责任的现象，这样，一个问题出现后，员工的第一反映是找个“替罪羊”，因为这样，我就可以少罚款或不罚款，这种方式下员工的口头禅是“这不是我的责任”。比如产品出了质量问题，首先追究品管部责任，品管部可能把责任推给制造部，说“质量主要是由制造不良引起的”，制造部可能把责任推给采购部，说“原材料本身就有问题”，采购部可能推给财务部，说“财务部只给这么多钱，一分钱一分货”，长此以往，将形成“推卸文化”。 而以改善作为问责的下一步，有利于企业形成“改善导向文化”。比如，产品出了质量问题，可能相关部门都有责任，如果相关部门能坐下来，坦诚分析质量问题产生的原因，比如品管部的原因是对产品关键点的控制不到位、制造部的原因是没有加强对新进操作工的技能培训、采购部的原因是对供应商的管理不够严格等等，只有每个部门都进行这样的分析，并针对每个原因制定改善措施，这样，才能最终解决产品质量问题。 文章采用咨询电话：020-38731055，38730648，021-65614939（柏明顿上海公司）(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (7/7/2009)