隐形冠军企业：战略逻辑、经营模式与关键成功要素

作者：李庆华 李春生

欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 赫尔曼·西蒙在研究德国出口贸易获得巨大成功的经验时，发现了一个独特的现象，即德国出口贸易之所以取得持续发展，主要原因是得益于中小企业，特别是那些在国际市场上处于领先地位的中型企业。尽管这些中小型企业并不出名，但数十年来，它们在全球范围的经营业绩却不同凡响。而且，这类企业几乎存在于全球所有角落，从欧洲到美国，从韩国到南非再到新西兰，到处都有类似的中小型企业。赫尔曼·西蒙称之为“隐形冠军”。隐形冠军企业的标准可以归纳为以下三点：第一，市场份额或市场地位领先；第二，年销售收入不超过10亿美元；第三，社会知名度较低。尽管隐形冠军企业在其发展过程中默默无闻，但是，明晰的战略逻辑、独特的经营模式和一些关键成功要素使得这些企业获得了全球市场的领导地位。 一、隐形冠军企业的战略逻辑分析 企业战略的中心问题是企业如何获得持续竞争优势，其本质是在企业与其环境之间建立有机的联系。一般来说，企业战略管理存在三种典型的思维方式：一是由外而内式；二是由内而外式；三是内外匹配式。企业战略逻辑是企业经营行为选择的内在依据，通常是这三种战略思维方式指导下的产物。 (一)企业战略逻辑的四种基本类型 从企业经营实践来看，企业战略制定与实施大致与两类因素有关：一类因素是环境支持条件；一类是企业竞争优势来源及其稳定性。根据这两类因素的作用特性及其组合，可将企业战略逻辑划分为四种基本类型。 1，环境依赖型战略逻辑。采取这种类型战略逻辑的企业，往往拥有有利的环境支持条件，从而使得企业在经营能力不足的情况下亦能获取一定程度的竞争优势。但是，由于企业竞争优势的来源存在于外部，因而企业竞争优势具有不稳定的特点。当外部环境条件有利时，企业将获得一定程度的竞争优势；当外部环境条件不利时，企业将失去其竞争优势。 2，企业主导型战略逻辑。采取这种类型战略逻辑的企业，尽管可能常常面临着不利的外部环境，但是在较强的内部经营能力的支持下，通过技术创新和市场开拓，仍然能够获得一定程度的竞争优势。由于企业竞争优势取决于企业内部的经营能力，且企业内部的经营能力相对于外部环境条件可控性较强。因而企业往往能够获得持续竞争优势。 3，互动整合型战略逻辑。采取这种类型战略逻辑的企业，通常既争取获得有利的环境支持条件，又注重培育和提升内部的经营能力。由于企业内部能力和外部环境条件本质上是相联系而存在的，无法在两者割裂的情况下分析外部环境的利弊和内部实力的强弱，因此，企业必须在外部环境和内部实力之--间进行互动整合，这样才能获得持续竞争优势。 4，资源消耗型战略逻辑。采取这种类型战略逻辑的企业，通常是在外部环境不利而企业又不具备应有的经营能力的条件下，单纯依靠资源的投入和消耗而维持生存。在现实中，这类企业并不鲜见，尤其在发展中国家比较普遍。显然，这类企业由于缺乏基于资源的经营能力而采取了粗放式、萎缩型的经营方式，因而不可能具有稳定而持续的竞争优势。 (二)隐形冠军企业的经营战略逻辑 迈克尔·波特曾经提出三种基本竞争战略，即成本领先战略、差异经营战略和聚焦战略。但是，隐形冠军企业似乎超越了三种基本竞争战略的范畴，它们的一个共同特征是将经营专业化与地域多元化相结合，并在此基础上进行了一系列的互动整合，包括外部机遇与内部能力的互动整合、客户导向与技术导向的互动整合、成本优势与特色优势的互动整合。 1，外部机遇与内部能力的互动整合。对隐形冠军企业而言，所谓外部机遇，一方面是指在外部环境变化的过程中客观存在而为大企业所忽略的利基市场；另一方面是指在隐形冠军企业的努力下激发出来的新的客户需求。当然，界定外部机遇不能仅仅局限于客户、竞争者和产业结构等的分析，还要结合企业内部的经营能力进行。隐形冠军企业的经营能力主要包括技术创新能力、市场开拓能力、战略整合能力等。隐形冠军企业通常根据抓住外部机遇的要求来培育和提升企业内部的经营能力，并利用这些经营能力创造新的市场机遇。隐形冠军企业通常希望在市场和企业之间寻求达到一种动态的、可以不断提升的均衡。 2，客户导向与技术导向的互动整合。技术与市场并不是一对矛盾的对立面，而是相互补充的两个方面。调查表明，隐形冠军企业对客户在企业经营中的地位有着更为深刻的认识；同时，它们又强调技术对市场的驱动作用，并把技术作为企业占据市场领先地位和获得持续竞争优势的重要因素。许多隐形冠军企业通过技术创新提升了产品和服务的品质，满足了客户的需求，并且开拓了新的市场空间。但是，隐形冠军企业并不试图在客户导向和技术导向之间作出非此即彼的选择，而是力求在两者之间进行互动整合，即不仅在客户需求的刺激或拉动下进行技术创新，而且通过技术创新来引导或激发新的客户需求。 3，成本优势和特色优势的互动整合。通常情况下，隐形冠军企业追求的是面向客户需求的特色优势，这是由隐形冠军企业的专业化经营战略所决定的。特色优势是隐形冠军企业经营成功的重要基础。一方面，隐形冠军企业通过创建特色优势来赢得客户，并在全球范围市场进行扩张，从而大大地降低成本；另一方面，当竞争对手利用其成本优势发起价格攻击时，隐形冠军企业将通过技术创新等方法和途径降低成本，并通过构造新的特色优势达到锁定客户的目的。尽管一些研究认为，成本优势和特色优势不可兼得，但隐形冠军企业基于其独特的经营模式在成本优势和特色优势之间进行互动整合，从而获得了持续竞争优势。 二、隐形冠军企业的经营模式分析 一般地，成功的企业往往都有着许多相似的特点。但是，隐形冠军企业在追求卓越的道路上表现出了独特的个性。如前所述，隐形冠军企业最大的特点是经营专业化与区域多元化相结合，这一特点在很大程度上决定了隐形冠军企业的经营模式，而经营模式又是它们能够成为隐形冠军企业的重要基础。在现代市场竞争中，隐形冠军企业既要成为“冠军”而又能够做到“隐形”，殊属不易，因此，解析隐形冠军企业的经营模式是一个极有意义的问题。 隐形冠军企业通常是中小型企业，它们是世界市场的领头羊，但是并不像许多成功的大企业那样有着极高的知名度。这些企业之所以能成为“隐形冠军”，主要有主观和客观两个方面的原因。从主观方面来讲，这些企业一直把夺取市场领导地位作为其主要的战略目标；并且，它们乐于默默无闻，并不希望舆论宣传自己，有些企业甚至明文规定不与新闻媒体或研究机构打交道。从客观方面来讲，这些企业独特的经营模式使之具备了成为“隐形冠军”的物质基础。从隐形冠军的业务特点来看，隐形冠军企业大致有以下三种经营模式。 (一)“搭车型”经营模式 一般地，隐形冠军企业的产品，如饮料标签机、金属过滤器、书籍封面布及汽车遮阳篷等，大多数应用在生产流程中，或是包含在成品之中，通常不为大众消费者所注意。例如，德国豪耐公司是全球香烟机器的主要生产商，该公司生产的高速香烟机器占有全球市场90％左右的份额。全球过滤嘴香烟的生产都是应用了“豪耐”公司发明的技术。再如，美国圣朱迪医药公司是世界上最大的人造心脏瓣膜的生产企业，该公司的核心业务是为人类的心脏生产人造心脏瓣膜。为了进一步扩大产品的市场销售，该公司于1994年开创了购买西门子公司心脏起搏器的业务，并从中获取可观的利润，其做法就是将自行设计生产的人造心脏瓣膜与西门子公司的心脏起搏器配套生产，在销售自己的人造心脏瓣膜时，推销西门子心脏起搏器。该公司的人造心脏瓣膜占全球市场份额的60％，是其最大的竞争对手瑞士舒尔泽医药公司产量的10倍左右。圣朱迪医药公司的经济效益颇丰，毛利润率达到销售额的75.7％，净利润率达到43.4％。 隐形冠军企业实行专业化经营战略，它们在产品开发方面往往竭其所能，强调产品的深度而不是广度是其一大典型特点。在拓展企业产品深度的过程中，隐形冠军企业往往通过借助其他企业产品的市场力量来追求成功。例如，瑞典泰特利一帕克公司是全球最大的饮料纸盒包装系统生产企业，一直以来它把自己的市场定位在价值链中并不起眼的包装行业上。但是在1 993年，该公司与生产饮料加工设备的阿尔法一拉瓦尔公司联合，加大了饮料行业价值链的参与深度。它既负责饮料的加工，又负责饮料的包装。对于重组后的泰特利一拉瓦尔公司而言，虽然产品的广度变窄了，但深度却大大增加了。同样，杰米那公司放弃市场容量颇大的高山滑雪用具市场，而把自己的滑雪用具市场定位在市场容量较小的高水平滑雪表演的越野滑雪用具上。这样，杰米那公司利用德国东部许多优秀滑雪运动员垄断了越野滑雪比赛的特点，不断拓展产品生产的深度，从而成为全球第二大越野滑雪用具生产企业。 “搭车型”经营模式使隐形冠军企业节约了大量的经营成本，这是由于它们不需要对市场的终端客户做大量的市场推广工作，节约了大量的经营成本，如市场调查、消费者需求分析，许多关于这方面的工作都由其客户承担了。许多隐形冠军企业的市场营销专业水平甚至停留在较低的水平上，因为它们只要与“车”建立密切的关系即可“搭车”前进，这样，它们就可以将全部精力用于提升自己的产品或服务的品质。即使客户需求发生变化，市场风险也是首先由“车”承担然后才会波及隐形冠军企业，从而为自己赢得应对的时间。 (二)“排他型”经营模式 一些隐形冠军企业采取了“排他型”经营模式。通常，这些企业开创了属于它们自己的利基市场，并且通过持续的品质改进以及搭建极高的市场进入壁垒等方法维护它们的市场垄断地位。一般地，这些企业生产和销售不可替代的产品，因此，常规的市场规模和市场份额的概念完全不适合于这类公司。对于它们而言，占领市场的最佳途径就是创造市场。它们不愿接受既定的市场定位，而用自己独特的产品去定位市场，从而成为超级利基公司。例如，赫梅尔公司就是其中的典型。赫梅尔公司生产和销售人物小雕像，严格而高超的生产工艺赋予了人物小雕像极高的艺术价值，造就了这种产品的不可替代性，并产生了其他产品进入该市场的不可跨越的障碍。类似地，卡尔一迈尔纺织机械有限公司的产品是其他公司所无法取代的，甚至在许多客户看来就是如此；生产碟片涂层机和光学蚀刻加工设备的康维克公司占有全球市场100％的份额。如此等等。基于产品独特性的“排他型”经营模式使企业拥有了不可企及的市场地位。 采用“排他型”经营模式的企业，其产品必须符合两个基本的条件。第一，对于客户而言，其产品必须是有价值的和不可替代的；对于企业而言，其产品必须是独特的，而且是不可模仿的。当然，产品的这些特性都需要经过市场和时间的考验。获得产品的这些特性可以依靠艺术加工(如马斯伯格—瑞曾霍夫公司)、名人或名牌效应(如玛格丽特—斯泰弗公司)、专利保护(如弗希尔技术有限公司)，或者依靠与客户的关系和信誉(如吉塞克和德夫林特公司)等。正是由于产品的这些特性，采用“排他型”经营模式的企业通常采取一定的营销策略来加强客户对企业产品的依赖，并提高产品的盈利水平。如赫梅尔公司通过控制产量，使其生产的人物小雕像成为市场上较难买到的稀罕之物，提高顾客对产品的迷恋程度，并由此抬高企业产品的身价，促使顾客愿意出高价购买它们，从而提高企业的利润水平。这就要求企业要有意识地避免完全满足市场的需求，以使企业能够集中精力开发独具特色的产品，并有效地控制市场规模。 采取“排他型”经营模式的企业在全球各行各业都有。如英国的罗尔斯—罗伊斯汽车公司、瑞典的哈塞布莱德照相机公司和法国的穆顿—罗思柴尔德葡萄酒公司都属于这类企业。它们独特的产品使其成功的经营模式不可模仿。例如，世界上有许许多多各具特色的公园，但迪斯尼乐园只有一个；世界上的手表种类繁多，但没有一种手表能与劳力士手表媲美。在服务性行业，例如在私营的银行业和旅馆业，这样的例子不胜枚举。事实上，只要建基于独特的、有价值的、不可模仿和不可替代的产品，“排他型”经营模式在任何地方都可以获得成功。 (三)“结盟型”经营模式 一般情况下，隐形冠军企业对外包和战略联盟等都持有否定态度，因为它们更愿意自己培育和构建经营能力，并全面掌控产品和服务的品质。对隐形冠军企业而言，正如迈克尔·波特所指出的，联盟作为一项广泛应用的战略，只能保证企业获得平均业绩，而无法保证它在国际上获得领先地位。这使得外包和联盟等对隐形冠军企业缺乏相应的吸引力。 但是，在特殊的条件下，考虑到文化、语言、分销等方面的差异，隐形冠军企业又会表现出很高的灵活性而与其他企业进行结盟。在开拓市场方面，尤其在目标市场难以进入的情况下，隐形冠军企业的表现并不刻板。例如，日本市场就是典型例子。由于外国企业难以打开日本市场，联盟在日本比在其他国家更常见。如德国企业与日本企业的许多合作始于20世纪60年代，并且已证明相当成功。小齿轮生产方面居世界领先地位的Lenze公司同类似规模的日本Miki Pulley公司建有长期合作关系，这种关系可以追溯到1960年代初期。金属薄板切削机生产居世界领先地位的Trumpf公司，在1960年代初期通过一家日本经销商进入日本市场，它同这家日本经销商密切合作了十多年。生产精美双簧管并且居世界首位的Kreul公司，到1980年代才进入日本市场，从一开始就同一家日本进口商合作，并在日本市场取得了极大的成功。 但是，“结盟”只是隐形冠军企业进军目标市场的一个手段。即使大多数隐形冠军企业愿意与一个合作伙伴一起进入国外市场，它们也还是喜欢最终完全控制其经营活动，如Trump{公司所做的那样，在1970年代中期建立了它自己的分公司。BMW公司是特别具有启迪作用的，它在日本市场的成功扩展是在1980年代初接管其日本经销商后才开始的。这家隐形冠军企业——汽车工业的供应商——通过同当地公司的合作，进入许多国外市场。可是，在这些年，这家公司一直实行一项取得全部控制权的战略，现在全部拥有19家国外分公司中的16家。这是许多隐形冠军企业的一个标准模式。在隐形冠军企业看来，外包和战略联盟的决定应该不仅仅考虑成本因素，而且应该考虑对质量、技术和核心能力的影响。只要可能，在制造核心部件方面保留自己的关键技术和核心能力比通过外包和战略联盟降低成本更加重要。 三、隐形冠军企业的关键成功要素分析 隐形冠军企业能够在竞争激烈的全球化市场中获得成功，必然有许多大企业和一般中小企业都不具备的独特品质。许多大企业在其发展过程中，随着经营规模的不断扩大，部门分工的日益明确，与客户之间的互动呈削弱趋势，它们更加强调自身经营品质，如企业主导的技术创新等。Gulati和Oldroyd的研究也支持这一观点。而一般中小企业的情况则与之相反。根据Greiner以及Quinn和Cameron的研究，一般中小企业在发展初期，由于自身规模较小，对市场的支配能力较弱，因而更加注重对客户需求变化的反应速度。相对而言，隐形冠军企业在与客户的互动关系方面要优于大企业，而在提高自身经营品质方面又比一般中小企业强。总之，隐形冠军企业在注重自身经营品质和加强与客户的互动关系两个方面都有上佳表现，因而获得了巨大的成功。 (一)注重追求自身经营品质 隐形冠军企业能够在全球范围内获得成功，与它们极其注重自身经营品质是分不开的。所谓自身经营品质，主要包括在技术创新、市场地位、成本削减等方面的表现。第一，隐形冠军企业在提升产品和服务的品质方面有着近乎偏执狂的热情。这些企业往往专注于开发某一缝隙市场，而这类市场通常对产品品质的要求很高，因而需要企业投入大量的资源使得这类市场成为“超级利基市场”，并确保企业在该利基市场中的霸主地位。当然，优越的产品和服务品质既可以体现在质量、技术、耐用性和价格等基本因素方面，也可以体现在送货、销售／流通、信息、广告、客户关系和客户培训等支持因素方面。卓越的核心产品和服务的品质往往是企业获取竞争优势的重要基础，因为核心产品和服务品质在很大程度上影响着客户的价值观念和行为准则。隐形冠军企业认为，企业竞争优势首先取决于产品和服务的品质。正是在产品和服务品质方面的不懈追求使隐形冠军企业取得了显著的竞争优势。 第二，隐形冠军企业一贯奉行的经营战略是将技术创新与全球化市场开拓相结合。它们认为，市场并非天生就有，而是由企业创造出来的。对所有隐形冠军企业来说，技术创新是一项中心工作。隐形冠军企业往往在其所属的市场领域中，通过技术创新取得世界市场的领先地位。但它们并不盲目将突破性创新作为自己的主要目标，而是审慎地追求渐进性创新。在隐形冠军企业看来，持续成功的秘诀在于，企业能够在明确而远大的目标指引下，不断地取得许多细小的而非辉煌的进步。这也是日本企业“不断改进，造福客户”的经营理念。在这些企业里，技术创新活动就是一种日复一日的产品改进工序，这种工序要求每生产一种不同的产品，都要比前一种产品有所改进。这种经营理念比较适合于隐形冠军企业的实力与特点，在机械工程和系统工程领域尤其盛行。许多隐形冠军企业的指导方针明确规定，必须大力提倡技术创新并要求给予相应的组织支持，这在隐形冠军企业已经成为广泛共识。 第三，一般情况下，隐形冠军企业有意实行一种目标明确的竞争战略，即主要追求特色优势而非成本优势，这样可以有效地进行差异化经营和错位式竞争。为企业赢得发展空间和市场地位。但是，许多隐形冠军企业通常是在竞争异常激烈的寡头垄断市场下经营的，因此，隐形冠军企业的市场地位必然受到竞争的威胁。特别是当竞争对手的价格优势十分显著时，往往能够抵消隐形冠军企业的特色优势。当然，隐形冠军企业一旦受到攻击，往往会不遗余力地捍卫其市场地位。一般情况下，它们采用两种基本的竞争手段：一是在保证产品和服务品质的前提下大力降低经营成本；二是通过创造新的特色来吸引或留住客户。它们并不排斥新的竞争思想和策略，如基于时间的竞争、全面质量管理、业务流程再造等。但是它们认为，竞争战略的艺术，在于把几件事情同时都做得好一些，而不是把某一件事做得好得多。这样，它们往往就能赢得领先的市场地位，甚至形成了“心理市场领先地位”。 第四，隐形冠军企业十分重视削减成本，往往在其发展计划中引进目标定价制和目标成本制。特别是当这些企业在市场竞争中处于不利地位时，它们通常将成本削减作为赢得竞争的有力武器。从长远来看，没有一家企业能够承受因忽视成本而付出的代价。事实上，即使竞争战略的重要基石是突出的业绩，成本也同样具有非常重要的意义。隐形冠军企业深知，客户绝不会不惜一切代价去购买一个高档产品，因此，成本削减往往就成为隐形冠军企业经营过程中的重要手段。竞争的最佳原则，就是将业绩和成本视为两个具有同等重要地位的参数，或者只能对某一方稍有偏重，而不能顾此失彼。隐形冠军企业在对付萧条问题上，也往往比它们的竞争对手做得更好，这是在成本削减方面付出努力的结果。它们不是先创造出“完美”的产品，再来确定其成本，而是越来越倾向于在开始一个项目之前，就先确定产品和服务的目标成本，这样生产出来的产品，往往由于成本领先而具有很强的市场竞争力。 (二)强调与客户的互动关系 在企业经营实践中，真正卓越的企业都能与客户保持良性的互动关系。由于隐形冠军企业采取专业化经营战略，以及对自身经营品质的不懈追求，它们在与客户之间的关系方面始终保持着一种相互依存的密切关系。第一，隐形冠军企业的生存和发展在很大程度上必须依赖于其客户。调查显示，77.7％的隐形冠军企业认为，是它们自己主动依赖于客户，50％的隐形冠军企业认为，客户能给它们施加巨大压力，失去一家重要的客户甚至可能威胁到它们的生存。大多数隐形冠军企业面向狭窄的焦点市场，结果造成许多隐形冠军企业完全依赖于少数几个客户的订单。至少1/7的隐形冠军企业说，它们50％的销售量是由5家客户购买的，还有1/4的隐形冠军企业承认，产品销售总量中大约20％—50％是由5家最大的客户购买的。上述情况表明，依靠狭窄市场的企业往往不得不在很大程度上依靠少数的客户获得生存，隐形冠军企业正是基于这一认识而对自身经营品质有着执着的追求。 第二，隐形冠军企业领先的市场地位也造就了客户对企业相当程度的依赖。调查显示，69.7％的隐形冠军企业认为，客户对业务成交的评估是重要的或者是非常重要的，68％的隐形冠军企业认为，它们的客户都希望获取大量的信息，绝大多数的隐形冠军企业认为，对客户来说购买它们的产品并非是例行公事，75％的隐形冠军企业认为，它们的客户很难从其他公司购买到它们所需的产品，这些客户发现它们所需的产品是其他企业难以替代的独一无二的产品。隐形冠军企业与客户的供需关系是建立在经济理性的基础上的，而不是建立在情感友谊的基础上的。因此，许多隐形冠军企业不仅关注产品的生产和销售，而且强调如何提高客户对企业的依赖度，这对它们与客户之间的关系有着直接而重要的影响。在经营策略上，企业往往通过一定的方法和途径来强化客户对企业的依赖关系。例如，许多隐形冠军企业常常有意识地对产品生产量或市场投放量加以控制，从而造成产品供应的相对短缺，以提高产品在客户心目中的身价。 第三，隐形冠军企业充分认识到，企业和客户之间是一种相互依赖的关系。当一个企业希望与客户建立持续稳定的业务关系时，它就必须努力为客户提供优质的产品和服务，而且还必须使自己的产品和服务成为独特的和难以替代的产品和服务。但是，随着客户需求的不断变化、市场竞争的日益激烈，企业生产经营活动所具有的系统性、复杂性、动态性等特征越来越明显。隐形冠军企业认为，供求双方之间的关系包含着市场权力等实质性内容，并尽最大的努力将市场权力的均衡朝着有利于自己的方向倾斜。例如，努力提高产品零配件的自给比率，以增加客户对企业的依赖；深化产品生产的纵向一体化程度，增强零配件的非兼容性，以缩小客户的可选择范围。当然，需要强调指出的是，隐形冠军企业在采取增强自身地位的措施的同时，也可能给客户创造了有利的条件。这是因为，只要有一家企业保证负责提供全面而系统的服务，客户就可以从应付多家供应商的沉重负担中解放出来。 第四，隐形冠军企业着眼于与客户建立长期的合作关系。企业和客户是一个事物的两个方面：一方面，客户需要企业为其提供优质的产品和服务；另一方面，企业也需要行为忠诚和关系持续的客户。因此，创建一种长期的、稳定的合作关系，对于供需双方的生存和发展有着极其重要的战略意义。对任何企业而言，一个客户在其生命周期内的贡献要大于现在所有客户的贡献之和。因此，与客户建立长期的合作关系还有显著的经济意义。当客户越来越依赖于某家企业，而这家企业又不过分强调它所起的这种别人无法取代的作用时，供需双方之间的合作关系才能得到维持和发展。隐形冠军企业的专业化经营战略及其对自身经营品质的不懈追求，为客户提供了一种可信的、高水平的承诺，并且奠定了企业与客户之间保持长期稳定的业务关系的基础，从而降低了供需双方的交易成本和交易风险，使这种在相互信任、相互尊重的基础上建立起来的长期的、互动的合作关系具有强大的发展动力。 四、结论与启示 隐形冠军企业的存在和发展是一个独特而普遍的现象。独特性在于其具有很强的国际市场竞争力而又不广为人知；普遍性在于其在很多国家和地区大量存在。隐形冠军企业的成功主要可以归纳为以下几方面。第一，明确而一致的战略逻辑。隐形冠军企业的重要特征是将经营专业化与区域多元化相结合，并在此基础上进行了一系列的互动整合，既争取获得或构建有利的环境支持系统，又注重培育和提升企业内部的经营能力。第二，独特而有效的经营模式。基于经营专业化和区域多元化的经营战略，隐形冠军企业大致有“搭车型”、“排他型”、“结盟型”三种经营模式。这些独特的经营模式是隐形冠军企业获得竞争优势的重要基础。第三，注重自身经营品质和强调与客户的互动关系是隐形冠军企业的两个不可或缺的关键成功要素。相对许多大企业和一般中小企业而言，隐形冠军企业在注重自身经营品质和加强与客户的互动关系两个方面都有上佳表现，因而获得了巨大的成功。 经济全球化市场国际化已成为当今世界不可阻挡的潮流。但是，我国许多企业在战略逻辑、经营模式与关键成功要素等方面表现得不尽如人意，尤其对产业分工和市场结构及其变化趋势还缺乏快速灵敏的反应。尽管它们中的大多数也制定了全球化经营战略，但其产品仍然主要局限于本国或地区市场，甚至当忽视海外市场可能就意味着将永远失去这些市场时，它们也缺乏有效的应对措施。隐形冠军企业的成功经验说明，对我国许多大企业而言，采取分权化管理是一个正确的发展方向。高度自治的战略性业务单元更容易采取专业化经营战略、加强与客户的互动关系、在技术创新与市场需求之间构建一种可以不断提升的动态均衡，等等，而这些正是现代企业获得持续竞争优势的必要条件。对我国许多中小企业而言，应当学习和借鉴隐形冠军企业的战略逻辑，在技术创新和市场开拓等方面进行互动整合，把在全球化经营过程中获得领先市场地位作为企业的重要战略目标，因为全球化市场所带来的规模效应足以让企业收回在研究与开发上的投入，并能将成本控制在一定限度内口。因此，我国中小企业必须在新的全球化分工体系中正确地进行战略定位，选择或创建合宜的经营模式，努力培育具有企业属性的关键成功要素，以提高自己的国际市场竞争力。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (7/1/2009)