理查德·诺兰：修正信息化航海图

作者：    来源：CIO INSIGHT/信息方略

欢迎访问e展厅 展厅 3 CIO信息化管理展厅 电子商务/企业门户, IT运维管理, 制造执行系统MES, 流程管理BPR/BPM, SOA/SaaS/云计算, ... 要顺利完成一次海上航行，船长最应该首先掌握的，是一张详细、准确的航海图，以及自己身处何方。 而在企业信息化领域，有一个人，已经花了40多年的时间，来绘制一幅信息化航海图。 他就是著名信息化建设“阶段理论”（Stages Theory），又称为“诺兰模型”的创始人、《创造性破坏：改造组织的六阶段进程》、《组织重整》等书的作者——理查德·诺兰（Richard L. Nolan）。 1974年，诺兰首次提出了4阶段发展模式理论。1979年，随着美国企业计算机应用的不断深入，“诺兰模型”进一步被发展为6阶段发展模式理论。 时至今日，“阶段理论”仍然被广泛应用在企业信息化建设的规划和自我审视当中。 然而，在经过了30多年的发展之后，“阶段理论”是否也得到了发展？对中国企业的信息化，这位“阶段理论”的创始人有什么样的认识？他对中国CIO又有什么建议？带着这样的问题，《CIO INSIGHT/信息方略》记者采访了诺兰博士，以下是编辑过的对话。 CIOI：能否先简单讲讲，你的理论的本质是什么？ 诺兰：或许我可以边画边说明。如果我建立一个横轴为时间，纵轴为以美元为单位的IT投入的坐标系，那么，我最初提出的“阶段理论”就会显示为一条S形的曲线，贯穿了从1960年到1980年的20年时间，也贯穿了IT投入不断增长的过程。这是一条“学习曲线”。 其实，人们很早就发现了“学习曲线”，也认识到人类生产、生活中很多事物的发展，都遵循这条曲线。 举例来说，当波音公司第一次生产喷气式客机的时候，一切都要从零开始：最初的设计过程非常缓慢，需要的人手也不多；而在设计完成，开始实际建造飞机时，他们需要投入更多的人力、物力来进行生产，成本快速增长；在生产规模达到一定程度之后，他们又要对飞机制造的工艺过程进行控制，以便生产更加有效，这使得生产成本增长放缓。这样，你就看到了一个由缓慢增长，到快速增长，再到缓慢增长的S形演变过程，这就是“学习曲线”。 而我发现，这种规律，同样适用于企业信息化的过程中。设想一下，一个刚刚开始IT建设的企业，起初由于认识到计算机对提升劳动效率的作用，开始进行固定资产投资，他们购买计算机，尝试建立IT组织等等。在这个过程中，企业IT投入增长缓慢，处于一个“初始状态”，因此我们称其为初始阶段（Initial Stage），或者实验阶段（Experimentation Stage），也是“阶段理论”中四个阶段的第一个；之后，企业信息化投入增长会遇到一个转折点，开始一个快速增长的阶段，我们称为成长阶段（Growth Stage）或蔓延阶段（Contagion Stage）；第三阶段，是当企业信息化发展到一定程度之后，企业管理者要控制IT投入并要求提高效率的阶段，这是控制阶段（Control Stage）；第四阶段，企业要将已有的子系统进行有效集成，因此它被称为集成阶段（Integration Stage）。 这就是我在上世纪60年代末，70年代初在哈佛期间发展出的“阶段理论”。 CIOI：你最初是怎样产生对这个理论的最初想法的呢？ 诺兰：可以说，这个理论的产生得益于我之前的各种工作经验和受到的各种启发。从在波音公司任职的时候，我就开始将学习曲线的理论分析项目进展；到国防部工作后，我在描述物流项目的发展时，也应用这个学习曲线，这就是促使我发现“阶段理论”的最初苗头。 另外，我在华盛顿大学时的导师William Sharpe教授对我有很大启发，是他最早将计算机技术用于金融交易过程当中，这使我很早就接触计算机。而在伊利诺伊大学参与建造多线程计算机和互联网方面的研究工作，也一样对我很有帮助。正是把所有这些获得的经验带到了哈佛商学院并在那里总结、归纳，才得出“阶段理论”。 CIOI：今天的“阶段理论”是否有了新的发展？另外，能否解释一下，为什么你的“阶段理论”开始包含4个阶段，后来又变成了6个阶段？ 诺兰：我想说的是，今天的“阶段理论”在描述企业信息化发展过程时，仍然是初始、成长、控制、集成4个阶段，而不是6个阶段。因为通过上世纪90年代以来的进一步的观察和研究，我发现，这4个阶段是基于不同的IT主导技术、不断循环往复的。而当时提出的6阶段模型当中，有两个阶段，也就是第五和第六阶段，实际上是第二个技术时期的前两个阶段。 CIOI：这听起来有点复杂，而且，你谈到的所谓“技术时期”是指什么？ 诺兰：首先要指出的是，我在上世纪70年代初提出的“阶段理论”，描述的是1960年到1980年这段时间的企业信息化。在这个阶段，美国企业的信息化往往围绕一个非常重要的技术展开，那就是大型主机（Mainframe）技术。这个时期，我们称其为大型主机时期（Mainframe Era）。 以波音公司为例，在最初接触大型主机技术的时候，他们没有真正意义上的IT用户，因为他们的业务人员根本没接触过IT。同时，对IT的管理也很松散，处于初始阶段；此后，他们进入了IT高速发展的成长阶段，开发出了很多的应用，并对这些应用进行了整合；以此类推，他们逐步经历了控制和集成阶段。波音公司信息化的成长过程，证明了最初的“阶段理论”的正确性。 而在1977年，我离开哈佛并创立了Nolan Norton公司。在1991年，我们将这家公司卖给毕马威公司之前，我对将近500家主要来自美国和欧洲的企业的信息化过程进行了研究。而在这个过程当中，信息领域的一项新技术——微机（Microcomputer）逐渐发展起来，并取代大型主机技术成为当时的主导信息技术，进而让企业的信息化因新技术的应用而走上另一条学习曲线，并贯穿下一个我称为微机时代（Microcomputer Era）的时期。 当然，这个时期的企业信息化同样要经理初始、成长、控制、集成4个阶段。这就是“技术时期”概念最直接的表述。 而所谓的6“阶段理论”，今天看来是在大型主机时期的后面，加上了微机时期的两个阶段。而由于我当时还没有能够看到第二个时代的完整发展过程，因此只提出了“阶段理论”。 但值得注意的是，当主导技术从大型主机过渡到微机的过程中，两条学习曲线之间会有一些重叠，这也就造成了大型主机时代的第四阶段与微机时代的第一阶段，在时间上是重合在一起的。（见图1） CIOI：这种重叠意味着什么呢？ 诺兰：这意味着在这个重合阶段，企业信息化建设要面临两个不同的知识体系，一种知识体系是来自书本的，也就是从1960年到1980年的20年间，众多企业信息化及IT相关管理经验的书面总结。 另外一个知识体系是实践经验，也就是企业只有通过实践才能学习到的知识，也正是这种知识使学习曲线呈现出了它特有的“S”形状。 试想，当你想要驾驶一辆汽车的时候，我们可能已经知道开车所需要的所有书本知识，知道应该踩油门或是刹车，知道要挂档、握紧方向盘等等；但是当你真正驾驶汽车的时候，这些你所读到的知识，却并不能让你自如地操控面前的方向盘。只有通过实际驾驶，你才能获得那些书本以外的知识。 相比之下，实际应用过程获得的经验，往往比书本知识对你更有帮助。 CIOI：那么，在微机技术成为主导之后，有没有新的主导技术出现？有没有新的“技术时期”？ 诺兰：是的，在发现微机成为主导技术之后，我们研究认为，这个时期将持续经过15～20年。果然，在1995年底，我们观察到，网络技术将会取代微机技术的主导地位，所以，我们我们定义了第三条学习曲线，也就是贯穿网络时代（Network Era）的这一条（见图1），这个时期仍然在继续，我们预计它将要持续到2010年。 也正因为这些，在突破了6阶段模型、推出当时的历史认知限制之后，“阶段理论”实际上已经成为了每个技术时期都以4个阶段为周期，围绕某一成熟的变革性的新技术发展、衍生，并在前后两个技术时期存在重叠的阶段论模型。 而且实际上，从1991年回到哈佛商学院之后，我仍在继续研究IT管理，并发展和完善了“阶段理论”。 CIOI：这样看来，目前中国有些理论文章中仍然将“阶段理论”表述为6个阶段，已经不准确了？ 诺兰：是的，因为有了因新技术而产生的“技术时期”的概念。但是我想，由于“阶段理论”本质上是一个说明、解释性的理论，所以，在不断发展的历史轴线上，我们很难站在一个较早的时间点来描述此后的所有现象。而我们不断获得的信息和资料一方面证实了我们已有的理论，也使我们能够不断完善我们的理论。 如果我们数一数，到目前，也就是2009年为止，我们可能已经经历了9个阶段（见图1）。如果你是一家像波音这样的公司，你可能已经经历了所有这9个阶段。但对于一些成立不是很久的公司，他们甚至有可能连一个周期都没有完整经历过。 我们在重新发展和完善“阶段理论”，而那些认为企业信息化只会经历6阶段就停止的论点是很危险的，因为那可能会导致企业丢掉后面所有的阶段。 CIOI：你刚才说的一点很有意思，那就是中国有很多信息化起步远远晚于像波音公司这样的企业。他们信息化开始的时期，可能并不是从某一项主导技术的出现为起点的，这会使他们遇到什么样的问题？ 诺兰：我曾经与清华大学的陈国青教授一起研究过中国的一些企业案例，发现很多中国企业的信息化进行到了第二（成长）或第三（控制）阶段，但是当他们刚刚通过成长阶段或控制阶段的时候，就迎来了一个新的技术时期，这是他们面临的大问题。 CIOI：这会给企业带来什么样的挑战呢？ 诺兰：那要先阐述一下“阶段理论”的另一部分内涵。首先，我们已经基于“阶段理论”将企业信息化过程划分成了不同的“阶段”，这是第一步工作。但是对于管理者、对于企业CEO来说，“分成段”并不是最重要的，他们想知道的是，“我如何才能管理和控制企业通过这些阶段的过程？” 所以，“阶段理论”的第二个部分，就是要发展出一种分类方法。其实，发现、总结任何一个新的事物发展规律的时候，都要进行两部分的研究，一个部分是弄明白事物是如何沿着时间方向发展的，另一部分是搞清楚是什么驱动了事物按照这个规律发展（而分类方法，就是要细化这些驱动因素，编者注）。 通过探究，我总结出了一个分类方法，我称其为“4类成长过程法”（4 Growth Processes）。即企业信息化的发展，要经过四种成长过程。第一种成长，是建立应用系统的过程，在这一过程中，企业要解决的问题是建立什么样的应用，以及如何将它们整合起来；第二种成长，是IT管理和控制能力的成长；第三种成长，是IT组织的建立；第四种成长，是用户对IT认知度的提高。 有了这样的分类方法，中国企业所面临的挑战就很明显了。当中国的企业基于上一个时期的主导技术，将企业信息化推进到第二或第三阶段的时候，他们对IT的管理和控制能力、IT组织的成熟度，以及用户对IT的认知程度，也大多处于相同的阶段水平。但是当新的主导技术出现的时候，他们往往可以以更低廉的价格获得更成熟且先进的技术，从而从技术层面上，一下子跨越到新的时期，也就是进入到第四个阶段，但此时其他方面的要素还无法与新技术以及由新技术带来的管理变革相匹配，这就会造成麻烦。 比如，很多拥有服务器、虚拟化等各种今天最先进技术的企业，他们真正开始使用计算机是什么时候？答案是，大多数中国的企业真正开始使用计算机，进行信息化大概是在上世纪80年代以后，也就是说，他们只有大约15～20年左右通过实践学习的经验。 所以，很可能出现的情况是，一个使用着2009年最新技术，足以让他们应对全球化发展的技术的企业，在组织、管理、用户认知等方面的成熟度却要滞后很多年。 这种现象的后果可以用一个形象的比喻来解释，这就像一个人玩扑克牌，要想取胜的最基本要素就是玩家要有五个手指，如果你有哪怕是一两根手指太短甚至干脆没有，恐怕都没法玩好这个游戏。 CIOI：那么，中国企业能不能直接跨越后面的发展阶段，直接进入到下一个时期？或者哪怕是跳过一个阶段？ 诺兰：在研究过程中，我们有一个很重要的发现，那就是没有哪个企业可以跳过这些阶段。如果一个企业没有足够的管理、控制方面的能力，它不能“假装”拥有这样的能力，这很危险。当企业试图进入到集成阶段的时候，他们没有能够明白如何配合集成过程的IT用户，也没有足够成熟的IT组织来承担这个任务，集成怎么可能进行呢？ 但是话说回来，我们也发现，企业的确可以使用一些方法，来缩短通过某些阶段的时间。例如，在应用系统建设的过程中，你可以通过与其他企业进行合作，或者外包来缩短时间。比如，沃尔玛在中国有很多本地的供应商，沃尔玛已经与这些供应商进行了合作，将其技术人员派到各个供应商，与中国公司的技术人员合作进行技术开发，以便能将供应伙伴的系统与自己已经很成熟的物流系统对接起来。而这，实际上也帮助了中国本地的公司更快地获得了成熟的应用系统。 CIOI：你的意思是，相对于应用系统建设来说，中国企业可以把更多的注意力转移到管理控制、IT组织建设、用户认知度建设等方面，是吗？ 诺兰：对，因为那是一个能让企业更快“通过”后续阶段、更快成长的方法。 首先，建立一整套应用系统是一件很费时间的事情，因为企业需要为此改变组织结构、重梳业务流程，这些都这会花费很长时间。而且，就算你打算尽早在其他方面下手，你也不可能在你建立应用系统的同时，开始通过培训提高用户IT认知度，也无法明显提升管理控制能力，因为其间不断增加的新项目、新开发的技术模型会打乱你的计划。而相比之下，通过合作、外包等手段缩短应用系统建立的时间，恰恰为其他过程赢得了时间，能帮助企业更快地成长。 CIOI：你认为目前对中国的CIO们来说最重要的是什么？ 诺兰：我认为最重要的事情，是进行IT审计，并确定自己的位置。也就是了解在整个信息化过程，乃至四个不同的成长过程中，自己分别处于什么阶段。 这就好比当一个人在陌生的城市迷路时，走出困境最重要的一点，就是必须首先知道“你在哪里”。我们常看到，城市道路两旁提供的指示地图中，总是用最明显的标记告诉你“你在哪里”，这最重要。 接下来，企业要知道自己想要到哪里去。是要成为一个参与国际竞争的跨国企业？还是要在国内在某一个行业有所作为？ 只有知道了“你在哪”、“你去哪”这两个问题的答案，你才能去考虑“如何去那”。(end)

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