项目失控，谁之过？

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“我催促过几次让他们一次把需求提清楚，但是公司的情况你也明白。”徐伟为难地说。中联集团对子公司采取的是战略管控方式，下属企业只要每年完成一定的业绩既可。这种模式大大提高了下属企业经营的灵活性，但另一方面也给集团的项目推进增加了难度。王波整理了一下思绪，“南亮这病事出突然，我们也不好核查，不然一点回旋的余地也没有了。这事对我们来说也不全是坏事，我们可以跟顺天提条件，给我们解决新增加的需求。” “行，照你说的办，总经理那边我来说。”看王波拿出了确实可行的解决办法，徐伟也痛快地表示支持。 星期一下午 中联集团CIO办公室 徐伟离开后，王波颇为失落。 自己好歹做了中联集团3年CIO，都只是开发一些小软件和进行日常的IT维护。几年前在子公司做IT主管时，主持上线的IT系统曾获得2005年中国百家IT优秀项目奖。可是集团不像子公司有具体的业务需要IT支撑，所以在IT投入上一直很节省，王波真是有劲没处使，好不容易等来了这个项目。 顺天公司的项目经理出问题也不是第一次了。项目启动一个月，第一位项目经理提出回总部一趟，结果没再回来。后来听说，项目经理抱怨中联集团的情况远比想象的复杂，曾多次向总部申请增派人手，但顺天的人员已是满负荷状态。为此事他回到总部，还跟领导大吵了一架。 一个月后，顺天的副总经理黄杰派来了同样资深的项目经理南亮。看在项目刚开始不久的份上，中联集团没再追究。没想南亮才来3个月，又出了“状况”。眼看时间过去1/3有余，工作还没做到1/3，原定一年验收的时间有点紧张了。 铃……电话响了。“喂，王总吗？我是黄杰。”王波早听出来电话那头的声音，气不打一处来，“这个项目你们还做不做呀？” “做，当然做，这可是我们今年最大的一个项目，其他项目我们可以不做，中联的我们一定做。”电话那头的黄杰表起了决心来，“其实，一个月前，南亮就跟我说他身体不太好。您看这样好不好，我下周给您派来另一位经理，他带过好几个大项目，而且还参与了编写这个系统的程序，算是我们这里的元老了。” 王波一听，心里舒服了一些，“我也不是要成心为难你，但是你们的人你要管好嘛。这次来的人身体条件要过关。现在我们这边的需求又提了一些，你们给不给解决啊？” “当然当然。”电话那边黄杰的头点得快磕到胸口上了。“那你把项目经理的简历给我一份吧。”自从第一位项目经理离职后，王波就提出以后顺天项目组的人员变更，都需要递交一份正式的书面材料，不仅包含项目经验，还包含毕业院校、婚否等个人状况。中联对顺天的人员保有否决权。 黄杰对提出的要求都连连答应，王波的火这才消了一半，“好吧，那就先这样。”听王波撂了电话，黄杰才放下电话，心里暗自叹了口气，努力调整了一下笑得有些僵硬的面部表情。顺天专做企业的eHR项目，但是惟独华南区是个空白区，中联集团是顺天在这个区域的第一个单子，他还指望着靠这个项目树一个成功案例，一举拿下华南区其他客户呢！ 当初为了拿下中联的标，顺天可下了大血本。由于软件30%不能满足中联的需求，需要定制开发，顺天在价格上打了很低的折扣，还承诺提供源码。当时参与竞标的银蝶、亿软等软件公司，没有一家能给出那么好的条件。 接下来的变故让他措手不及，第一位项目经理离开后，他临时抽调了南亮来接替，没想到他身体会出问题。这次，他已经想到了合适的人选——林立，林立是中联集团所在地的本地人，未婚，工作努力认真，上周刚做完一个项目，现在正在休假。想到这里，他打开邮箱，给林立写了封邮件。 一周后 中联集团 林立抵达中联集团。见过中联项目组的相关负责人后，他回到了办公室。办公桌上放着一沓“需求增加文件”，文中还注明“变更所涉及的工作量不计为项目验收的费用”。虽然黄杰千叮万嘱一定要做好这个项目，并且还专门关照“中联提的需求尽量满足”。但是那么多需求，涉及的工作量也太大了，需要的人员费用可能会超出预算。 意识到事态的严重性后，他给黄杰去了一个电话，把事情说了一遍。“公司层面的意思是利润可以再让一点。但是利害关系你需要跟王波说清楚。好了，先这样。”黄杰的指示简明扼要。 定了定神，林立给王波打了个电话，确认王波在后，他推开了王波的门。“王总，我来了。”他打了个招呼。“坐吧。看到那份需求增加说明书了吧？”因为是老乡，王波倒也没把他当外人看。 “是的，不过需求有点多，项目的时间会延长三两个月，不知王总和徐总能否接受？”林立态度很诚恳。“这个你不用担心，我们都很清楚。”这个问题王波跟徐伟又沟通过几次了，徐伟态度很明确，项目还是以满足子公司需求为第一目标。虽然，前几天，他曾经给CEO曹云龙提交了一份申请，希望成立“需求变更管理委员会”。曹云龙只淡淡说，“要做这件事，还不都是现在的人？”一句话把他给噎回来了。 定了定神，他提醒林立，“你初来，可能不太清楚以前的情况，开发不要太复杂，比如员工的入职管理，从3个月的试用期到满一年合同后的续签，最好能一口气做完的，别放在不同模块里。”这也是王波最近总结的前期开发中较为突出的一个问题。林立连连点头。 一年后 上岛咖啡 一个周五，上岛咖啡一个靠窗的位置，黄杰约了王波见面。林立最近汇报的情况让他坐不住了，今天见过中联上上下下的关键人物后，他想找王波探探口风。 自从上次与林立通话后，接下来每一模块的开发，中联的新需求仍然不断变更，导致顺天在开发、测试、实施上不断反复，现在项目的时间已经延了半年了，半年后能验收就不错了。掐指一算，顺天投进去的人力、物力高出预算太多，已经快触到公司的底线了，老板已经不想在这个项目上再耗下去了。为此，他专程乘飞机赶来。 “咱们这个项目能不能成功，还得靠王总的指点呀！”黄杰热情地握着王波的手。“我们更得靠顺天的支持呀，公司太大了，需求真不少……”王波轻轻地叹了口气。 “需求我们尽量解决。”黄杰给王波倒了杯茶水，缓缓说道，“王总，这个项目对中联和顺天的意义都是非同小可，我们希望这个项目能达到双赢，您满意我们也满意。”看王波点头，他继续说，“现在这个单子我们是想能保底就好了，您看能不能在后期给我们追加一些费用，让我们好把事情做圆满？” “你认为加多少合适？”来之前，王波已猜到黄杰的几分用意。“您看这个数行不行？”黄杰竖起了两根手指。“黄总，你让我很为难呀。”王波点了一支烟。心想，中联又不是一般企业，项目费用想加就能加。幸好需求变更说明书上已经声明“变更所涉及的工作量不计为项目验收的费用”。 想到这里，他松了口气，“要追加费用，我这边得白字黑字写清楚成本，可是这中间的成本不是我们一方的责任吧？现在顺天还没有把项目做完，如果按合同走，顺天是不是还要补偿我们的损失？” 看王波倒打一耙，黄杰一时语塞，停了四五秒钟，他一字一顿地说，“我还是希望中联能给予一定的支持，毕竟我们同坐同一条船上，这个项目还没结束呢。” 这次会面不欢而散，王波快步走出茶艺馆，手机响了，“喂，老王，方便说话吗？”王波听出是徐伟的声音，“方便，说吧。”他有些诧异，徐伟很少在下班时间给他打电话。“曹总刚才简单问了我项目的情况。我估计他可能要听你汇报下一步的工作，具体的解决方案你得想想啊。” 挂了电话，王波感到一阵心烦，回想起黄杰最后的话，顺天那边很可能会找到曹云龙，到时候又是一顿纠结，项目还不知道又拖到什么时候了。自己作为IT部门的一把手，无论如何都脱不了干系。好好的一个项目怎么弄成这样的局面？想到这，一阵剧烈的疼痛向他右半部脑袭来，多年未发的偏头痛似乎复发了…… 该案例从中联的信息化建设来看，存在三个方面的致命问题：项目定位错误。从项目立项来看，中联真正需要解决的是对子公司的管控问题，仅通过HR是达不到目的的，HR不是解决集团管控的有效手段；规范管理薄弱。公司缺乏或至少说在项目管理上缺乏规范化的管理，加上控股子公司的各自为政，加大了规范化管理的难度；风险意识缺乏。只注重自己的利益的得失，忽视了对方利益的保障，将对方的风险加大，间接地把自己也纳入了比对方更大的风险之中。 从该HR项目来看，存在两个方面的致命问题：合作基础薄弱。一般来说，成型产品与需求的吻合度达到80%以上，二次开发的成功才基本有保障，而顺天软件有30%不能满足需求。 从顺天来说，明知道项目存在的问题和将要面对的处境，却为拿下这一单作为进入华南的敲门砖，而不惜在价格上打了很低的折扣，甚至签订了“变更所涉及的工作量不计为项目验收的费用”，使自己从一开始就陷入被动和困境。而且，前两位项目经理都没有与中联建立有效的项目管理机制，加上前期调研的不足，使自己举步艰难。 从中联来说，以不平等的合同条款将顺天置于彻底的劣势地位，忽视了双方合作成功的基础在于平等、互惠互利，加上因内部管理的问题，迫使其不加节制地乱用自己的权力，将合作方彻底置于死地，这注定了项目的命运。 规范管理薄弱。任由项目负责人看着办、任由子公司无休无止地提需求和变更需求、缺乏有效的统一管理和解决问题的机制，使合作双方都对项目的运作无所适从。 重新购买成熟的管理软件 无论从哪个角度来看，项目存在的意义都不大，或者说暂时不是必须的。责任是多方面的，恐怕双方的所有当事人都脱不开干系，追究任何一方与任何人的责任已无意义，解决中联的主要矛盾才是关键。 既然中联要解决的是集团管控问题，那么HR作为辅助项目可有三个选择： 一是重新开始本项目。在双方互惠互利的基础上，重新论证项目的可行性、重新调研、重新签订合同、重新确定项目的技术方案和实施步骤，在此基础上规范地实施； 二是双方终止合同。因双方继续合作的前景不容乐观，不如重新寻找一家合作伙伴； 三是购买成熟的管理软件。这些软件都是根据现代企业管理模式来搭建的，符合现代管理的需要，且在许多同类企业成功应用，取得了效果，只要企业不因人设岗，就基本上能满足企业的应用，哪怕是二次开发，投入也相对较少，失败的几率也较少。 集团应建立统一的流程管理系统 从整个集团的信息化角度看，建议首先根据现代企业管理模式建立统一的流程管理系统，使企业运转于规范化的管理模式中；其次，从行政或渠道入手，即采取收行政、收财务、收采购、收渠道、收平台五步走的方式，逐渐使集团全面实现对下属各控股子公司进行集团化管控的目的，达到有效地利用公司的各项资源，特别是有效利用资金、资源、渠道等，提高快速反应能力和竞争素质，从而达到提高经济效益的目的。 从项目的角度建议：在论证时从全局出发，统一认识，抓主要矛盾；在系统和供应商选择上，选择成熟、稳定、可靠的产品和信誉好的合作伙伴；在合作时，要在互惠互利的基础上，建立一套项目科学运作的管理机制，照章办事；在对需求的满足上可以分阶段进行，逐步完善；在风险控制上，从项目合作者系一体的角度，减少一切可能的风险。 点评嘉宾：钱玉森 深圳市海王生物工程股份有限公司IT部高级经理 这个案例最主要的问题出在需求分析这个阶段。我一直主张，做信息化首先要做需求分析、做管理咨询，当确定好所有的需求和企业管控模式后，再去做信息化。 作为一个集团的人力资源管理项目来说，由于集团的资本结构不同，有的是全资公司，有的是参股公司，人力资源管理的力度也是不同的。首先要确定管理的深度和细度，以后无论是做人力资源还是财务系统，一定要对集团的管控模式有一个清楚的认识。 现在有很多软件公司，为卖软件而卖软件，有一个软件产品然后就去做推销，由于与企业的业务模式不是很符合，很容易就陷在用户的需求里。 那么CIO怎么做？首先要确定需求分析，成员企业的什么信息要传到总部，总部什么信息要传到成员企业，进行全面的需求分析。之后，要能把这个系统画出来，画出功能设计和业务的流程。企业要和软件公司反复讨论论证，最后大家达成共识，签字画押后按照这个方式来做。 如果企业和软件提供商前期不花很多的时间来做这件事情，以后就会没完没了地提需求，会陷进一个无底洞。无论对于用户还是软件公司，都是一个很大的风险。 虽然文中的CIO希望成立一个专门机构来管理需求变更，但是我认为，用户的项目组成员应该始终在一起，而不是碰到一个问题，成立委员会来讨论一次，这个委员会能开多少次会？在讨论确定需求的时候，这些人就应该出场，而不应该是碰到问题再来讨论。 从目前情况看，第一阶段的需求分析阶段没有做好，没有办法，只能重新再做规划，重新定义需求，一切还是要按照程序来做。 点评嘉宾：蒋明炜 北京机械工业自动化研究所软件工程中心首席专家 这个案例出现的背景，可以这么描述：国内大型集团企业，繁杂的流程，多级的层级管理，而且集团企业领导班子极其希望，坐拥办公室就能统管全集团的购、销、存、财的系统。作为集团CIO，就是在这样的社会环境和企业希望下，被逼得上蹿下跳。 作为文中的CIO，究竟如何控制好项目呢？首先在招标之前，就要深入本企业的业务流程，在各个岗位都要直接坐班调研，对可能发生的业务流程都要了解。CIO尤其需要关注，正常的流程往往是很容易实现的，逆向流程却是业务系统的难点。否则将导致系统崩溃或者数据错乱，从而导致项目失败。 第二，对业务的需求，也不能一味无边界地答应。实际上很多所谓“人性化需求”其实只是某些业务人员个人的需要，并非企业标准合理流程，对实施系统是一个很大的障碍。CIO应该比任何人都熟悉企业，对项目需求界定有个定论。当需求决定下来后，必须严格执行。如需求发生重大变化，必须重新调集上下关联的单位，仔细重新研讨究竟是人工业务操作改动还是系统改动。如不是重大变化，则一定在保持项目完整性的前提下，将需求变化押后到二期完善。 第三，要了解供应商的计算机系统和人员结构，这也是一个关键点。很多项目实施失败，最后企业领导或业务部门都会归咎于CIO不得力或选型错误。 CIO要加强对供应商的了解，应该不能光看招标书上面所吹嘘的，要实地了解具体成功案例。最好与成功案例单位的CIO深入交谈实施情况，与负责自己企业的项目经理详细研讨，探讨他是否了解本行业、本企业或同类企业。因为项目经理对行业和企业的了解，直接决定项目是否会走弯路，是否会导致项目失败。 总的来说，只有控制好项目前期的工作，才不会引起项目拖期过长，或者需求变化不断。总之，CIO从事的是一个吃苦耐劳的工作，希望CIO都能控制好项目，成功实施好每一个项目。 点评嘉宾：黄嘉粤 中国药材集团公司电子信息部经理(end)

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