临危七策：金融海啸时期企业生存指南

作者：正略钧策企业管理咨询 李雪松 孙佳

欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 企业家在如此动荡的经济环境中思考着一些什么问题？企业如何实现及时调整自身的发展战略并付诸行动？ 一场由华尔街开始的金融海啸迅速蔓延到全球，其对世界经济带来的影响的戏剧化超过了所有人的预期，其为全世界带来的打击短期内无法看到复苏的迹象。企业家此时在如此动荡的经济环境中思考着一些什么问题？企业如何实现及时调整自身的发展战略并付诸行动？但愿如下七种战略思考能够给予您帮助。 一、抓住现金流 在此次世界范围内的金融系统崩盘中，包括金融系统及实业在内的所有商业组织“被迫”重新认识到流动性至关重要的作用。而无论身处何种行业，当债权人对企业流通性和盈利能力失去信心的时候，“屋漏”几乎注定“偏逢连夜雨”——围绕企业财务、融资与债权的突发性负面事件会在企业家、股东与员工最不想面对同时也最无力面对的时期集中爆发。 9.11事件后的世界航空业进入低迷期，瑞士航空（Swiss air）成为了这个行业“被雨淋坏了的孩子”。2001年10月，瑞士航空现金流的“突然”断档，造成了其无法正常购买航空油料，直接导致了该年瑞航的迅速破产。 最近南方一些民营制造企业受制于单一依靠出口业务，在国外客户由于经济紧张减少订单或者干脆退掉订单的情况下，眼看着企业陷入现金流绝境，造成企业减产、限产乃至停产、破产。 对于现金流的计划与管理至关重要，并必须建立在对支出、融资与应收账款计划的缜密系统分析基础上。所有现金流的计划都必须要满足企业处于最差情形下也能顺利运行，而此时最保险的做法就是将钱存在一家安全可靠的银行。 二、快速改变产品结构 想在经济危机中不经历巨大损失，对商业行为与固定成本的快速缩减和灵活控制至关重要。 譬如2001、2002年世界航空业萧条时，通过主推廉价航班、加大租赁比率、控制灵活定价以及时刻根据市场变化快速改变产品组合与短期市场战略的小型航空公司纷纷比臃肿迟缓的大型航空公司更快走出低谷。 三、断骨疗伤 在经济周期的低谷里，最容易受累于经济危机的是整个产业链中最薄弱的环节和企业，这些企业又是内部赢利能力最弱的部分最先出现问题，在企业处于生死存亡的时刻，企业内部盈利性差的业务会直接损害企业整理盈利性以及业务发展的潜力，从而直接影响到经济危机时刻下企业的生死存亡。 回顾此次经济危机前端，在次级贷危机充分展开其破坏力之前，汇丰银行（HSBC）就选择了激进的缩减个人银行与房贷业务规模，调整公司业务结构，使其后期得以在愈发凶猛的次贷风波中不断蹒跚前行，而避免了发生足以造成消费者、股东恐慌的大幅业绩滑坡。 四、防止核心人才流失 金融海啸沉没的往往是整条产业链，与企业自身休戚相关的关键供应商、战略合作伙伴和核心渠道面临着共同命运的挑战。如果与自身发展有核心价值关联的上下游链条在此次经济危机中崩断，那么当经济情势回暖时，缺失关键链条情势下的企业将面临风险。对于制造业企业而言，这方面的影响尤为明显。 同样，在企业内部，紧缩时期的结构重组与成本控制直接侵蚀着公司内部人才的士气，极易造成关键人才流失与整体人力效率下降。危机时刻下高管以身作则，加强对公司全体员工宣贯发展愿景和战略蓝图，以达到保留人才的目的。 五、要出手时快出手 对于至今仍保持着良好资产负债表与流动性的企业来说，经济危机创造了前所未有的投资时机：大量的优质资产以及优秀的人力资源此时标上了令人心动的低价格——对于某些公司，象征着核心竞争力的再造甚至影响这个产业链条。 典型案例莫过如本次经济危机中华尔街的表现。美国银行与摩根大通等对美林、贝尔斯登等的收购，与雷曼兄弟的消失昭示着世界投资银行业版图与人才格局彻底的改变。 六、领导身先士卒 困境中，企业领导的作用会被前所未有的放大。在企业处于危机时刻，领导更需要沉着、冷静，以让所有的员工看到信心。如果哪家企业的领导在刚刚宣布完企业内部经济刺激方案后就前往五星级的奢华俱乐部猎狐。这类领导此时带来的雪上加霜效应是毁灭性的。 这一点上，2008年中高盛（Goldman Sachs）、瑞士联合银行（UBS）的高管与德意志银行的Josef Ackermann在危机中的表现值得令每一个企业家称道。 七、董事会之助 危机中的董事会应该在代表股东行使权利的过程中，将角色转移为一个责任重大的陪练：安抚股东并时刻支持管理层进行危机下的价值创造与传递。董事会需要时刻关注企业运营安全，并提醒、监督管理层对一些“从天而降”的投资机会高度警惕。 此时，董事会成员的行业经验对于协助公司管理层执行减员以及战略转移至关重要。 董事会可以根本改变企业命运，譬如2006年的瑞士信贷（Credit Sussie）风险管理会在所有竞争对手都在奋力加大对房贷衍生产品投入从而取得回报的时候紧急控制房贷衍生产品投入，实为远见。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (2/26/2009)