ERP在东立电子的成功应用

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欢迎访问e展厅 展厅 1 企业资源计划ERP展厅 企业资源计划ERP, 供应链管理SCM, 客户关系管理CRM... 一家成立于上世纪90年代的台湾IT公司，由于事业的发展又在中国内地新建两家生产企业。在实行了神州数码ERP系统后，企业再一次获得了质的飞跃：产品质量上乘、交货及时、账目清楚，管理有序，劳动生产率提升，成本下降，企业获得蓬勃发展------ ERP改变了这一切 苏州东立电子有限公司资讯工程师 王金成 苏州东立电子有限公司系台商独资企业, 成立于2001年1月，注册资金为360万美金。其母公司是成立于1995年的台北众家兴科技有限公司。早在1997年，台北众家兴科技有限公司已在广东东莞成立了新阳电子有限公司，注册资金为2000万港币。所以讲到苏州东立公司，其实是涉及到两岸三地的一家集团性企业。 苏州东立主要生产应用于笔记本电脑、液晶显示器等IT行业所使用的高端扬声器，面对当今企业竞争激烈的市场格局，东立公司以专业的技术管理，完善的内控机制，在成立当年就通过ISO9001国际质量管理体系认证，在电声组件行业中崭露头角。目前主要客户有明基、英业达、高创、巨腾、大众、三星、LG、奇美、冠杰等著名厂商。 苏州东立公司位处太湖边胥口香山工业园，占地2万多平米。建有厂房两座，行政办公楼一座，宿舍两栋，另有餐厅等辅助设施，建筑面积达16000平方米，是一座花园式的生产企业。职工人数现有800 人。 品种多，管理难度高 苏州东立公司的品质政策是以品质服务为核心，以技术创新为动力，提出的口号是“永远满足客户需求”。郑重承诺可以提供快速而高质的服务。由于其产品特点及客户近似苛刻的要求，在企业管理上颇有难度。 苏州东立公司生产特点如下： 生产过程以装配为主，多品种、小批量生产。各产品的结构和生产方式不全相同，如用人力管理常常会造成许许差错。 所需零部件是委托外加工或外购而来的。种类繁多，尺寸各异，采购量大。故采购管理的难度大。 由于是台商独资企业，又有“两岸三地”背景，成品及原材料还有保税和非保税之分，增加了行政管理、生产管理方面的工作量。 由于是按订单设计、配置及生产，所以原有产品的改制多，定制开发的新品多，故对品质管控的要求非常高。 订单变化频繁，紧单和插单的现象很多，对生产计划的执行影响大客户对交货期要求非常严格，有的交货期还特别短， 由于上述原因，仓储管理必须做到准确无误。做到保质保量保时，做到零配件和成品的精准进出库。 “信息孤岛”严重 苏州东立公司一直重视信息化的建设，自成立的那天起即根据当时的信息技术水平，及时采纳运用了较为全面的企业信息管理系统： 一是在财务上使用U8系统，基本搭建了信息化框架。二是在采购、仓储、生产及管理环节也尽量利用电脑的功能，大量使用EXCEL表格。但是，由于信息系统的集成度不高，信息通用性不强，利用率不高，“信息孤岛”情况比较严重。另外，由人工统计数据的环节和工作量都相当大，数据既不精确，又不及时，常常会造成不同的管理环节出现脱节。 ERP主要实施难点 苏州东立公司为提升其产品品质和服务品质内涵，决定要实施ERP信息系统。但所面临的困难和问题也不少。 首先是业务规划和整合的难度：业务来源复杂；产品规格品种复杂；管理流程复杂；各个业务过程相关性强且变化多。 二是数据准备的难度大：产品和材料种类繁多，基础数据和初始数据准备量大。 三是公司有大半年是生产的旺季，生产任务非常繁重。生产的压力给各个部门ERP实施工作增加了很大的困难。 四是公司IT部门人员少：在上线准备时只有两个人，并且没有ERP经验。而公司规模较大，员工多，所涉及的部门、环节多。 ERP实施过程 苏州东立公司一旦决定实施ERP系统，就对国内外几乎所有的ERP解决方案做了多方面的咨询、比较和调研，经过反复论证，最终选择了神州数码的ERP解决方案，并选择了神州数码ERP公司作为具体实施的建设单位。 2005年5月，苏州东立公司ERP项目正式启动。到2005年12月初，历经7个月，完成了方案制定，项目调研、培训，基础数据准备，系统模拟运行等工作。 2006年2月，进销存管理、生产管理正式上线运行。2006年4月，财务管理模块正式上线运行。2006年6月，旧U8系统停止使用。至此，苏州东立公司ERP项目一期工程全部完成。 至2007年9月，ERP二期项目成本、工作流模块等全部完成，一二期项目达到了无缝链接，整套系统运行平稳。至此，苏州东立公司ERP项目全部完成。 ERP实施后的企业变化 自神州数码的ERP正式上线运行后，ERP的各个模块运行正常，苏州东立公司的企业管理发生了很大的变化。 与此同时，企业内涉及ERP管理的各个岗位员工经过培训，对ERP的认识有了很大的提高，摒弃了过去低效率的管理模式，接受了ERP系统的全面管控。 实施ERP后，企业发生了如下变化： 统一的内部流程和内部控制体系——业务流程整合获得成功，为组织结构调整和战略扩张做好准备。管理模式转变，集中管理成为可能。 实时、准确的决策分析数据——信息规划非常合理、规范、并达到共享。为管理层决策（毛利分析、周转率分析、销售分析等）提供了翔实的数据。内部考核也有了充分的依据（业绩指标、管理指标等），减少了失策失误，也减少了很多人际矛盾。 分散采购转变为集中采购，仓库统一管理。库存数据直接查询代替了电话询问，使采购交货期、退货手续、生产挪用、呆滞料、库存积压、应收管理，错发货，采购不及时等问题一目了然，并有了更准确的生产计划和采购计划。降低了库存、加强了周转，也大大节省了资金。 财务结帐时间大为缩短，数据准确及时。工作量大大降低。成本核算人员由核算型转变为控制型和分析型，能及时发现各种管理弊病。 编码统一、名称规范、信息共享，极大地减少了业务差错的发生，提高了产品质量、服务质量和工作效率。 数据准确度高，2007年9月采用分层抽样方法对关键数据的检查结果非常满意，库存做到两年统计分毫不差。 企业各级管理人员在各地，通过VPN可以获得得到授权的相关数据及报表，高层人员更可通过VPN实时知道生产，进销存，财务情况，就是人在外地也能得到即时数据，为管理和决策提供依据。 ERP在东立电子带来的成效非常明显，具体体现在： 1、上线半年内，库存呆滞料每月减少20%；上线一年内，超过三个月的呆滞库存金额降低到库存总金额的5%以下； 2、库存防呆滞周期半年内达到一周，最长呆滞时间半年内分别达到三个月以下，库龄分析时间半年内达到5天精度； 3、库存周转率（数量）半年内提高1倍，库存周转率（金额）半年内提高50~100%；库存分析能力达到国内外同类技术先进水平； 4、半年内库存准确率达到85%以上，一年后达到95%以上；生产现场库存准确率半年内达75%以上，一年后达到85%以上； 5、库存现场管理水平半年内6S管理水平，盘点周期一般物料半年内达到2月，重要物料半年内达到1月以下，循环盘点达到1~2次/周。支持动态盘点水平超过国内同类，达到或超过国外一流水平； 6、产品结构准确率半年内达到90%以上，出入库准确率及实时率达到95%以上； 7、成本计算时间目前仅需要一个小时，准确率达到95%以上。产成品、半成品成本计算时间及准确率位居国内同行业企业领先水平。 以上仅从数字上对应用成效做了一个全面的分析，而应用ERP不仅仅体现在各项数据上还体现在东立电子以ERP为工具，为全公司提供了一个完整的作业、沟通、协助、互动的实时、动态、高效的信息化平台，数据共享，权责明确，流程清晰。并且建立了电子行业的信息化解决方案及结合企业自身特色的ERP解决方案，解决了以下难题： 1、解决了物控难以落实、领退随心所欲、库存经常不准、库容严重不足的问题； 2、解决了一般软件难以解决的电子行业产品结构清单（BOM）难以录入、无法精准的通病； 3、解决了国内外同类软件无法解决的BOM边生产边建立的ERP难题； 实施ERP的心得与建议 1、基础数据维护统一，建立审核制度，设定专门的岗位，保证整个实施过程中，基础数据的稳定。 2、 尽早拟订ERP的运行详细流程，并以正式文件的形式发布，在实施过程严格按流程的规定执行，强调流程的严肃性。 3、 实施的过程中，在业务部门对ERP不是很了解的情况下，尽量杜绝部门的个性化需要，提倡企业适应软件和做了在说的原则。 4、 设定专门的部门和人员定期检查，对于违反规定的情况通报并加以处罚。 5、 补充考核体系内容，把ERP实施作为考核的一部分。 建议： 1、 操作平台为主转为管理平台决策平台为主。 进一步提高管理人员对ERP和信息化的理解，变实施期间的被动接受，真正要把ERP作为一个管理工具来看待。深度发掘ERP系统中数据的价值，提供有效的信息。 2、 加强规范管理流程，增加新功能的应用。如销售价格控制，质量信息分析，产品序列号管理等。 3、 提高基础数据（品号信息、BOM等 ）准确度，规范基础信息的格式。 4、 管理报表和决策报表。 在ERP的现有报表外提供足够的报表以满足管理者的需求。 5、 异常分析。建立ERP运行过程中的异常情况的检查机制，保证及时发现和纠正，避免发生错误。安全库存，采购限价，采购周期，订单信息等。(end)

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