暂时“忘我” 日本企业的全球化路径

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欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 65岁的竹中登一递出了自己的3张名片，一张是日本制药团体联合会会长，一张是安斯泰来制药集团董事长，还有一张是东京大学的特聘教授。3张名片电话号码各不相同，这位医学博士做起事来，难免认真。 在英国《金融时报》2008年世界上市公司500强排名中，有20家医药生物技术企业，其中日本有3家，安斯泰来是日本第二大医药企业，在这份榜单中排行472位。不过，对更多的人，这都是一个陌生的名字。事实上，这家公司3年前才开始使用安斯泰来这个全新的名字。 这是一家由两家公司合并而成的新公司，时间是2005年，合并双方分别是百年历史的日本藤泽药品和80年历史的山之内。在日本，他们的并购被企业界视为加速全球化的标杆。 以并购抵御被并购威胁 很长一段时期，日本政府对本国药企采取的是保护政策。但是“保护伞”受到了全球化的冲击，欧美企业通过本国政府向日本施加压力，要求在经营上给予政策性的放宽。上世纪90年代，日本政府不得不采取开放的政策，特别表现在医药行业和药品市场，与中国的放宽政策相似，日本政府将这称为规制缓和。有了开放政策，欧美制药企业展开了对日本企业一系列的收购。 竹中登一感受到了这种威胁。这位山之内的董事长意识到，对企业而言，抵御被收购的最重要的出路就是提高企业价值。 这种威胁在23年前竹中登一也经历过，1985年，欧美制药企业获准在日本销售，这使得日本本土制药企业在之后的5年，市场份额和销售额纷纷出现了下滑。不过那时，多数日本医药企业是裹足不前的，意识到全球化威胁的并不多。多数企业都在考虑，政府会给他们扶持和保护，并未采取过多措施。那时，考虑将战场拉到海外，让企业国际化的日本制药企业，只有4家左右。山之内是一家，藤泽药品也是一家。 藤泽药品开始进入美国市场，并将经营方向转向保健品。藤泽药品像那时在海外并购非常活跃的日本企业一样，收购了美国的一家公司，但是，草率的并购不但没有带来成功，反而带来了很大的损失，直到1993年，通过一种叫克罗克弗的药品销售，藤泽药品才在美国市场立足。山之内则收购了一些欧洲的制药小公司，也收购了美国的保健品小公司。但是一直没能真正进入美国市场，即使到了2005年，山之内的处境仍旧是，在美国可以上市销售的产品只有两种。这成了鸡肋，要么放弃美国市场，要么单纯为了在美国销售这两种产品而构建团队、组建销售队伍，结果会是资金使用率很低。竹中登一为此在公司内部讨论了很多次，包括提出采取收购的方式，但都不得其解。 商业在很多时候需要战略与准备，有时所需的，是一种机缘。2003年，一次竹中登一和藤泽药品的青木社长边喝酒、边聊天时，说起了彼此的想法，结果发现，双方都有将企业做成国际性研发型制药企业的愿望。两人也发现，两家公司在研发和销售领域，又有很多互补之处，譬如，山之内的销售强项是在日本、欧洲和亚洲，而藤泽公司的销售强项是在美国，这正好形成全球版图；另一方面，山之内的研发强项是在化学合成领域，藤泽的优势则在发酵方面。双方于是决定将两家公司合并成一家公司。这种考虑的另一个目的是，扩大规模，提高股票市值，抵御来自欧美医药企业的并购威胁。接下来的一年时间，他们开始了并购前的准备，到2005年4月，一个新的，规模大出1倍的安斯泰来成立了。 剥离资产换取竞争力 之前，山之内的业务有两大块，一个是处方药，另一个是预防药（健康保健）。藤泽也是同样的业务结构。不同的是，山之内的处方药领域是在泌尿领域，而藤泽是在免疫领域。 竹中登一最终放弃了预防药市场。因为处方药在市场利润方面能达到20%，而预防药品的市场利润只能达到7%。他要集中火力，在利润高达20%，并且公司有核心技术的处方药上大做文章。 医药行业，规模非常重要，新药的研发需要大量的资金，特别是在突破性疗效的研发上。对全球化的医药公司尤其如此，因为要在全球市场的每一个国家都做临床试验，500亿日元只能做一两个药品的临床实验，而且药品的临床成功率还很低。剥离了健康保健业务后，竹中登一能将研发费用集中在处方药上。但是，怎么才能在与更大的医药公司竞争中获得研发的优势呢？其采取的策略是： ●将自己的业务锁定在全球范围都尚未得到很好治疗的疾病，譬如糖尿病、癌症和禽流感。这能让研发抢先一步，并且可能持续优势。然后，通过新产品去认识更多的专家和医生。 ●只做少数领域的研发，只在少数领域上做老大，投入很高的研发费用。然后用全球的营销所获得的利润再投入到研发中。 ●合并前，山之内和藤泽药品各只有500亿日元左右的研发经费，合并后，经费做了效率化，达到了1300亿日元。 ●研发出身的竹中登一每天都在强调，我们需要新产品，并为新产品兴奋。在他看来，如果研发中心的状态不好，并不是他的积极性不够高，而是没有更超越的活跃度。 ●发明一种新药，从实验室进入临床研究，这个阶段叫做开发阶段。在开发阶段，尤为重要的就是美国FDA。于是在2008年把临床开发的工作中心放在了美国，设立了全球的职能总部。以美国为中心，同时在日本、欧洲进行全球性开发。 ●山之内原来在美国没有销售渠道，藤泽在美国有渠道，但是产品少，合并后有了更多的产品，而销售人员喜欢在有很多产品的医药公司工作，他们喜欢公司有很多新上市的产品，这样销售人员能拿到更多的收入。 为并购放弃品牌 历数并购后新的名称，大多也是这两种思路，用其中一家公司的名字，或者将两家公司名字合成一家名字。 为什么竹中登一在将山之内和藤泽药品合并后，不将公司名取为藤泽山之内，或者山之内藤泽？一个直接的损失是，失去了80年山之内和100年藤泽药品的品牌，对一般市民、患者来说，这是一个“初次”打交道的没有知名度的新公司。 竹中登一的考虑是，放弃品牌，是为了让合并更顺利地进行。“员工会有界线，你是藤泽的人？还是山之内的人？所以在合并当初，我就和藤泽的青木社长商定好，不用我们两家任何一家公司的名字。有人也建议我们用两家公司的名字开头略写，取名藤山，或者山藤这样的名字，但我觉得这样公司原来的状态会一直保留下来，不利于并购工作的融合。”在竹中登一看来，如果在合并的时候，两家公司不能很好地融合在一起，而是分成两个团队，当作为整体与外界竞争时，会被意识拖后腿。 竹中认为，竞争分为两种，一种是与其他公司竞争，这是需要安斯泰来作为一个整体出现；另一个竞争是公司内的竞争，在集团的内部，内部的竞争如果不能很好进行，也不能取胜，而内部应该是一种公平的竞争。 所以从并购一开始，竹中首先做的就是将两家公司变一家的工作，对研发、生产、采购等环节进行了效率的整合。并且重新制定了薪酬政策。 竹中登一希望的是，从安斯泰来2005年4月成立的那天起，所有的员工都是以刚入职的新员工的心态去工作。 事实上，合并后的公司，总会有许多员工互分你和我，而不是我们。这一点也是公司合并当中非常难的课题之一，两家公司能否结合在一起呢？ 3年后，当安斯泰来达到了并购前所预期的2500亿日元销售利润的目标，成为因并购而走向全球化的日本企业标杆时，竹中登一说，一开始就能做到很多融合，是并购成功的秘密。事实上，与很多企业合并后出现下滑的情况迥然相反的是，安斯泰来在合并后的半年，销售和利润就出现了明显增长。 在竹中登一看来，这家新公司已经可以抵御来自欧美医药大公司的并购威胁，并且，以全球化公司的面目出现，而日本政府对医药公司过于保护所造成的活力不足已成过去。(end)

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