CRM的绩效指标决定行为

作者：David Rance

欢迎访问e展厅 展厅 1 企业资源计划ERP展厅 企业资源计划ERP, 供应链管理SCM, 客户关系管理CRM... 围绕为何70%的CRM项目最终失败的激烈争论已持续多年。有人指责错误的软件选择；也有的认为是缺乏清晰的客户战略，更有人归咎于企业内的孤岛效应阻碍了端对端客户管理的实现。然而有趣的是，虽然几乎没有人 将企业的绩效指标视作问题根源，但却时常听到一些“所测即所得”，“指标决定行为”，“错误的评估引致错误的结果”之类的言论。有多少CRM项目是由于陷入指标陷阱而最终失败的？而你是如何评估的呢？ 首先，这取决于你对CRM项目的期望，它能为企业的竞争力和客户数据带来什么，如何改善客户管理的绩效，以及最终获得的商业回报。它可能会提高客户满意度，客户收入，客户忠诚度以及市场份额。也能减少客户流失，降低成本或减少坏账。更有可能是增加员工满意度并减少员工流动呢？这些都是有效的客户管理能带来的。 决定了CRM项目的期望目标之后，首先要理解你希望给予这些目标的功能，然后再审视需要何种软件或操作层面上的变革来支持该项目。在这点上你必然会发现许多漏洞。无需犹豫，立刻停止项目并强迫自己进行反思。相信我，如你勉强改变你的真实需求而去迎合错误的软件方案，你将付出沉重的代价。 好了，现在我们已有了清晰的商业目标并与CRM项目的功能相联系。那么该如何评估结果呢？来到这一步，你已将大多数企业甩在后头，可以庆祝一下了。但现在成功的真正关键来了。所有你的努力都可能因错误的指标设定或者错误的评估对象而前功尽弃。客户是人而R在CRM中代表的是关系。你不能将关系评估视为对生产水平进行的量化评估，这是没用的。正确的方法应像评估客户满意度那般。我们曾合作过的一家企业非常注重客户满意度的最大化，并定下了很高的目标。然而当企业确定评估客户满意度的标准时，他们想要一个能应用于代理商，进行独立评估的标准。这里有一个更深层次的诚信问题现在我们暂且不论。他们决定关注于了解客户的询问是否得到解决，而不是客户是否满足甚至，我可以说，不管客户是否对结果或者整个过程感到满意。由于企业对达到客户满意度指标——“解决客户问题了吗？”的代理商给予奖励，即使客户可能对结果并不满意，或者电话以及互动交流时的体验很差，代理商依然有许多办法得到肯定的答案。极具讽刺的是企业付出了大笔的奖励但由于代理商的行为使客户对企业整体感觉失望，客户满意度实际上是下降了。 绩效指标不是科学，而是艺术 它包含科学但仅限于计算。从期望的目标开始，思考“如何达到这个目标？”一旦有了答案，就以该答案作为期望目标继续进行思考，直到清晰的理解每个期望目标达成的方法。这就是所谓的“系统思考”。一旦你对方法有了清晰的理解，那么评估指标也就应运而生。举例来说，如果期望目标是提高客户忠诚度的话，那么方法就应是： 满足客户的期望 依据客户愿望对待 在接触过程中增值 让我们思考第一个方法“满足客户的期望”是如何达成的。 利用广告推行品牌价值 通过营销活动宣传产品特色 配合广告宣传的活动（样式，特征，价格，颜色，便利性等) 由员工显现品牌价值工程并了解广告及活动（包括给客户直邮或电邮） 依据客户愿望 对待这句话本身就是一项有趣的表述。即使在和客户的接触中，又有多少企业了解客户的愿望呢？就算有奇迹发生，他们又如何保证这些愿望在客户互动交流或浏览网站过程中得到满足了呢？写本文时我在印度的班加罗尔，今天去了商业街购物。每当我踏进一家店，总有几个过于热诚的店员向我展示店内琳琅满目的货品。我妻子会很了解，我是怎样一名即兴购物者，只喜欢自己随便看看。但无论解释多少次，依然有人跟在我身后，每当我对一件货品展露稍许兴趣之后，立即会有店员向我扑来。结果我只得离开并且一分钱也没有留下。 关于绩效指标最后的建议 针对指标本身的特性。量化评估趋向于“输入”数据，导致产生损害客户利益的量化行为。同时，也会使高创造力的行为与企业利益相背离。举例来说，如果你评估的是电话处理时间以及每日的电话总量，那员工就会尽可能快的结束每一次通话，即便这会令客户恼火。有创造力的代理商甚至为获得客户而进行电话计时，或者将电话转接到其他人或其他部门。如果销售代表的业绩纯粹通过获得新客户的数量来衡量，你就得到许多最终会离去的新客户，或者更糟——由静止转变为坏账。塞浦路斯零售银行的一间分行在其他分行陷入困境时依然每月都能完成新增信用卡指标。当总行派专人进行考察并希望分享他们的经验时。结果竟然是发现该分行经理每到月中会对绩效进行估计，如果完不成指标，就命令员工取消他们自己，家人，乃至朋友的信用卡并重新申请。 CRM的目的就是如此，是客户接触的结果 所以代理商评估也应有输出评估，让他们发挥创造力来寻求达到预期目标的最佳方法。同时保证所有的客户服务团队都能分享成果。比如为销售，客户服务，数据收集部门设置相同的客户留存或客户价值目标。观察他们是如何协同合作来实现共有目标的。测试端对端流程的处理时间，如从“客户电话订单”到“客户收到货品”这些都是评估真实客户体验的办法。这同样能发现你的端对端流程中何处是不存在或者有明显错误的。依靠一线员工评估流程并改善措施。CRM团队需要评估各种方法例如首先将客户成功的带至正确的代理商，为每一次接触确定清晰的目的，为代理商提供最好的数据与分析来取得成功，以及保证代理商做出的承诺得到履行。 这种方法对一些企业来说并不容易接受：信赖他们的一线员工能为客户做到最好。当我管理客服部门时我给每个代理商最多75美金的授权，他们有权绕过现成的法规，决定使用贷款或其他奖励的方式而不必向我或者运营经理报告。这样做不仅缩小与客户间的距离并让代理真实感受每次成功或失败的经验。但财务主管完全不相信他们能做出正确的决定，而总是问我拥有多少代理商并计算每天的业务发展。其实75美金对于我的代理商是一笔大钱，他们不仅要为其肩上我们对他的信赖负责，他们甚至比我们把钱看得更重呢！ 关于作者 David Rance 是Round UK的主席，Round UK是一家总部在伦敦的咨询公司， 该公司致力于帮助公司实现以客户为中心的目标。David 有很强的深受客户关注的工作背景，他曾担任一家移动网络公司的领导者，2家致力于接线员服务应用的软件公司的CEO。此前，David还在重点关注金融服务市场的IBM公司和王安电脑公司有过非常成功的销售和营销经历。(end)

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