让信息化建设为提升制造业企业核心能力服务

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欢迎访问e展厅 展厅 3 PDM/PLM/CAPP展厅 图文档管理系统, CAPP... ---探讨如何在军工企业信息化建设中实践“信息化融合工业化”思想 一、从“信息化与工业化融合”思想的提出看制造业信息化建设的当务之急 党的“十六大” 提出了“以信息化带动工业化”的方针，“十七大” 则提出了“信息化与工业化融合”的新思想，这种变化体现了国家决策层对信息化与工业化相互关系的新定义。就制造业信息化领域而言，我们认为新思想明确了当前企业信息化建设的关键目标在于：如何使信息化手段与企业核心业务融合，从而帮助企业提升核心业务能力。 具体到军工制造业企业的产品研发领域，我们认为新思想的具体实践重点应该是：如何用信息化手段来表达和执行产品研发核心业务流程，整合和管理业务工具和业务数据，构造出更高效有序的专业产品研发体系，并为专业业务流程、工具、规范、知识的积累和重用提供信息化载体。 1.1 当前制造业信息化建设实践中存在的一些负面现象 “信息化带动工业化”方针曾经对国家信息化建设起到了巨大推动作用，在国家需要加速实现工业化这一大背景下，它突出了信息化的重要性，大大促进了企业对信息化建设的重视程度。 但在实践中，很多制造业企业和IT供应商忽略了信息化是为了更快更好的推进工业化这一本质目的。部分企业陷入为信息化而信息化的误区；部分IT供应商也以居高临下的“救世主”心态去对待有信息化需求的企业，把自己的产品当标准，不愿意深入理解和满足客户的深层次业务需求。这种状况已经导致了一系列负面现象，例如：对于IT技术和产品，企业往往重选型、重采购，IT供应商则重宣传和销售；双方都轻视甚至忽略了如何将IT技术和产品切实融合到产品研制的实际业务流程中；结果，一方面各类信息系统业务流程不通，相互之间大量出现“信息孤岛”现象；另一方面，部分企业甚至出现对某些信息系统“买而不用”的现象。 1.2 “信息化与工业化融合”思想在制造业信息化领域的精髓—让信息化建设服务于制造业企业核心能力建设 上述负面现象无疑背离了企业进行信息化建设的初衷，非常值得我们进行深刻反思，而“信息化与工业化融合”这一新思想恰恰可以为这种反思提供基础。 我们认为，就制造业信息化领域而言，“信息化与工业化融合”的思想精髓在于：重新强调了信息化要服务于提升企业专业核心能力这一本质目的。同时也说明，如果脱离了服务于企业核心能力建设这一大背景，对制造业企业而言，信息化工具作为一种技术手段，缺乏单独存在的意义。 1.3 如何让信息化建设服务于制造业企业核心能力建设 要让信息化建设服务于制造业企业核心能力建设，首先需要明确当前企业核心能力建设的重点。 我国制造业企业核心能力落后是众所周知的现实状态。具体到某一个制造业企业实体，其核心能力落后，一方面与国家整体工业基础薄弱所带来的制约有关，这是外因；而另一方面，企业多年来在专业业务流程、规范、知识、工具和基础数据等方面积累缓慢也是一个重要的内因。 在我们的制造业企业，往往是一代人离开了，其多年实践形成的专业知识、经验、方法、工作流程也随之流失了，这种现象不仅导致企业核心业务能力上升缓慢，也制约了企业自主创新能力的增长。 毫不夸张的说，专业积累缓慢，导致核心能力难于上升，是中国制造业企业相对于制造业强国的先进制造业企业最大的软肋之一，已经成为克不容缓、急需解决的问题。我们认为，导致这种问题的主要原因有两个方面：首先，中国制造业企业多年来对于与核心能力有关的积累工作普遍缺乏必要的关注和实践；其次，企业也缺乏积累核心能力的手段； 上述两点往往使与核心能力有关的积累工作退化为个人行为而非企业行为，结果往往可以在某些时期涌现出高水平的个人甚至团队，但难以发展出长期具备高核心能力的企业。 在当前我国要加速发展成为制造强国的大背景下，有发展雄心的企业正在越来越重视所有与提升企业核心能力有关的积累工作，因此，也必然需要采用能够帮助他们积累和提升核心能力的工具。在这一需求背景下，IT供应商有责任、有义务为企业开发和提供相应的信息化工具。 因此，企业与IT供应商深入合作，建设和实施针对具体企业及其专业的，可以积累和重用专业业务流程、规范和知识，整合专业业务工具和数据的信息化平台就成为一条必由之路。这种工作的实质就是使企业获得可以不断的积累和重用专业流程、规范、知识、工具和数据的信息化载体，从而基于信息化手段来建设可以积累和提升企业核心业务能力的平台，并以此为基础促进企业自主创新能力的提升。 因此，这种工作正是对“信息化与工业化融合”思想的切实实践。 二、在军工企业信息化建设中实践“信息化与工业化融合”思想 2.1 在军工企业中与“信息化与工业化融合”思想背道而驰的典型现象--”买而不用” 经过从“九五”至今长达十几年的建设，军工企业已经普遍采购了大量的信息化专业工具和管理信息系统。其中，CAD、EDA、CAM、CAPP等基础工具普遍取得了较好的应用成效，但是对于CAE、PDM、ERP等深入涉及到企业业务流程的专业工具和管理信息系统却不同程度、相当普遍的存在 “买而不用”的现象： 某些企业只使用了专业工具和管理信息系统的基础功能； 某些系统在花重金采购和实施后却不实际上线使用，导致大量的投资闲置甚至浪费； 部分投入重金的系统退化为在项目验收和领导参观时昙花一现的系统；而企业的实际业务过程往往越过这些系统自成体系，仍然采用传统工作模式。 结果，在大量资金投入后，企业的业务模式并无本质变化，业务流程的运转效率并无明显提高，经验、知识、方法的积累过程也并未明显加速。这种现象无疑与“信息化与工业化融合”的思想是背道而驰的。 2.2 “买而不用”现象的产生原因 造成这种现象的原因何在？是由于相关系统的技术功能不能满足需要吗？是因为军工企业信息化更多花的是国家投资，企业不知心疼吗? 经过多年的实践，我们认为，这些因素并非问题的最主要原因。 天舟公司长期从事PDM、项目管理、设计/仿真集成管理、流程自动化以及三维CAD/CAE/CAM等IT技术和产品的开发、实施和应用推广，经过多年在军工企业的信息化实施工作，我们发现存在“买而不用”现象的企业有一些共性特点：这类企业，在进行信息系统实施前，几乎都没有要求参与产品研制的管理和技术人员对其专业工作流程、规范、专业工具进行系统的总结和整理；因此，企业既无法充分考虑实际业务流程对信息系统有哪些要求，也没有考虑哪些过去用手工方式维系的业务流程可以或必须改造为由信息系统维系的业务流程，更谈不上提出自己的业务流程改造和应用验证方案；结果是企业各级领导并未仔细思考过新系统与自己所管辖的企业、部门、专业的核心业务之间的明确关系，也没有仔细思考将信息系统融入企业实际业务流程中的切入点，更未明确哪些业务流程需要经过改造才能充分发挥信息系统的作用；而IT供应商也往往仅限于对信息系统的安装、调试、定制、培训等工作，没有与企业充分沟通信息系统与企业实际业务流程的对接问题。 最终的结果是：信息系统的实施过程退化成IT供应商、信息中心或技改部门的事，与实际使用者以及企业的实际业务流程脱节，信息系统实施完成之日就是被束之高阁之时；有些企业甚至直到系统实施完成时才发现，某些系统所维系的业务流程是西方企业的洋流程，难以适应本企业的业务流程实际状况；结果是系统要么不使用，要么关键功能被放弃，形成各种“买而不用”现象。这样的信息化建设模式当然无法保障将信息系统融入企业实际业务流程，又如何做到为企业业务流程、规范和知识的积累与重用提供载体呢？ 因此，这种模式与“信息化与工业化融合”思想无疑是背道而驰的，要改变这种模式需要企业和IT供应商共同努力。但外因必须通过内因才能起作用，企业本身对于信息化建设模式的反思和主动探索是必须的。 2.3企业自身针对业务流程的总结和梳理是减少“买而不用”现象、建设核心能力平台、实践“信息化与工业化融合”思想的基础 根据前述内容，企业缺少对其专业工作流程、规范、专业工具的系统总结和整理，没有充分考虑实际业务流程对信息系统的要求，也没有充分考虑哪些业务流程可以或必须改造为信息系统维系的业务流程，以及IT供应商没有与企业充分沟通信息系统与实际业务流程的对接关系，是导致企业对信息系统“买而不用”的重要原因。因此，要改变这种现状，需要企业自身对业务流程进行系统的总结和梳理。 另一方面，要建设能够不断的积累和重用业务流程、规范、知识、工具和数据的信息化载体，形成积累和提升企业核心业务能力的能力平台，则不仅需要进行信息系统的建设，也必须在建设过程中首先将现有的业务流程、规范、知识、工具和数据融入其中，否则建设的只是一个空架子。因此，也需要首先对企业自身的专业业务流程，以及业务流程中所涉及的规范、知识、工具和基础数据进行总结和梳理，否则，将无法把它们融合到核心能力平台中去。 根据一些成功的行业实践（例如天舟公司在航空发动机行业参与的设计体系集成平台建设），我们认为，以产品研发流程的总结和梳理为例，军工企业可以进行下述总结和梳理工作： 1. 首先，通过自上而下的组织，对产品研发所涉及各专业现行的实际业务流程进行归纳、总结和评估，并将它作为关系企业未来发展潜力的最重要的基础建设工作来看待。 2. 在进行流程总结和整理的同时，需要总结业务流程中每个步骤所使用的方法和工具，确认在特定步骤是否已经使用了软件工具？ 3. 若业务流程中的特定步骤尚未使用软件工具，则需要确认本企业实际上是否已经购买了配套的软件，只是尚未投入使用? 4. 如果考虑在业务流程中的特定步骤使用已经购买的软件工具，则必须确定为了有效使用该工具，是否需要改变现有的工作步骤，是否需要对业务流程进行调整? 5. 如果尚未针对业务流程中的特定步骤购买软件工具，则需要考虑该步骤是否有专业设计计算方法，该设计计算方法可否通过安排专业人员自行编写专业设计计算程序来实现，还是必须通过外购软件来实现? 6. 此外，还需要总结业务流程中每个步骤所涉及到的规范、标准和参考数据。 7. 最后，再考虑是否存在一些已经购买的工具，提供了非常值得采用的先进功能，可以简化或优化某些现行业务流程? 由上述过程可见，进行业务流程的总结和梳理工作是一个相当繁重的工作，在当前军工企业时间紧、任务重的情况下，要进行这类工作无疑需要企业领导层对其重要性的充分认识，并提供有相当执行力的组织保障。 但是，如果不进行这类工作，连自己的业务流程都说不清楚，又如何将信息化手段与业务流程融合，又如何建设容纳了专业业务流程、规范和知识，整合了专业业务工具和数据的信息化核心能力平台呢? 2.4 在核心能力平台建设中应该关注的新一代信息化基础技术 如前所述，对专业业务流程进行整理，是建设信息化的企业核心能力平台的基础。同时，这种核心能力平台必须综合运用一系列信息化技术才有可能搭建起来的。 军工企业所研制的产品往往是工作原理复杂、涉及到多学科、多专业的复杂产品，在这类产品的研制生命周期中，诸如CAD、EDA、CAE、CAPP、PDM、ERP等专业工具和传统管理信息系统确实可以发挥作用。但实践已经证明，在决定产品能否达到战/技术指标的几个关键阶段，如：“总体方案设计”阶段、“部件原理设计”阶段、“基于虚拟样机三维模型的详细分析仿真”、“部件/整机的物理样机试验”阶段，包括PDM在内的传统信息系统无法提供有效的管理支撑，它们既不能全面管理和驱动前述关键阶段的业务流程，其数据管理模型也不能科学的容纳这些阶段反复叠代所生成的多方案、多状态计算/分析仿真数据和试验数据，更不能控制计算和分析仿真数据在各专业/学科之间的传递关系，无法有效维系设计数据与试验数据的关联关系。 复杂产品研制的关键阶段缺失管理手段，必然导致核心业务流程维护困难，知识重用困难，计算、仿真、试验数据管理困难，虚拟仿真的可信度难以保证等问题，这些问题的存在阻碍了企业核心能力的提高。 为了解决上述问题，我们建议期望进行企业核心能力平台建设的军工企业关注和重视新兴的多学科设计/仿真集成管理技术。利用这种技术，可以集成、封装各种专业设计/仿真应用软件；可以定义并控制复杂产品设计过程中对各专业设计/仿真软件的调用过程，控制和维系软件之间的数据流关系；可以管理各专业设计/仿真软件生成的设计/仿真数据；可以积累和重用复杂产品设计/仿真业务流程，并实现设计/仿真业务流程自动化。 因此，多学科设计/仿真集成管理技术是建设军工企业核心能力平台的关键基础技术之一。 2.5 保障有效进行核心能力平台建设的关键要素 企业信息化核心能力平台建设是一个长期的过程，需要一系列的保障条件，才可确保深入持续的进行，并不断取得阶段性成果： 1. 企业最高领导的决心是成功的意志力保障----没有企业最高领导的坚定决心，难以在信息化建设中有效协调企业各方面的资源，也不能及时协调解决可能遇到的各种困难； 2. 企业和IT供应商对系统建设的意义、方式、方法以及需要克服的困难有统一认识是成功的思想保障----信息化建设既要根植于企业的实际需求，又要结合和发挥信息化产品的特点和优势，企业和IT供应商双方如果没有统一的思想基础，是难以做到这一点的； 3. 高效权威的实施领导机构是成功的组织保障----组织机构具备权威性是有力推动实施工作的必要条件，也是高效实施的基础，企业最高领导的决心和企业与IT供应商的共识只有通过实施领导机构的组织保障才能落实为实际的行动； 4. 经过科学整理的业务流程、工具、规范是成功的专业内容保障----没有企业自身对业务流程、工具、规范的总结和梳理，信息化产品与企业的融合就失去了依据； 5. 先进、实用和经过实践验证的基础架构软件是成功的IT技术保障----要降低实施风险，信息化产品和技术本身必须具备必要的先进性和成熟性； 6. 目标明确、过程规范、反馈及时的开发和实施过程管理是成功的过程保障----在上述5个条件都具备的前提下，开发和实施过程管理仍然是成功进行信息化建设不可忽视的因素之一。 (end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (6/22/2008)