留美CIO为何遇挫ERP

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欢迎访问e展厅 展厅 1 企业资源计划ERP展厅 企业资源计划ERP, 供应链管理SCM, 客户关系管理CRM... 这是个真实的故事，为了相关人的权益，我们在此使用化名。 陆飞(化名)，留美多年，毕业后在美国一家大型食品公司担任CIO，并成功实施了该公司的ERP系统。 回国后，陆飞被美味公司(化名)重金聘请，作为空降的CIO负责实施ERP系统。当时，美味公司正被国内打着ERP的幌子卖进销存软件的混乱市场弄得六神无主。 当时看来，这是一个完美的组合，陆飞在食品行业ERP的经验应该会让美味公司的ERP实施得非常顺利。但实际上却事与愿违，在陆飞进入美味公司一年后，陆飞个人和美味公司都落到进退两难的境地，ERP成了一块鸡肋。 美味公司的ERP到底遇到了什么问题？ 《晏子春秋》写道：“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳。叶徒相似，其实味不同。所以然者何？水土异也。” 水土异也，简简单单的四个字，却揭示出了美味公司在ERP实施中处于困境的原因，也揭示出了不少中国企业在实施ERP过程中遭遇挫折、最终折戟沉沙的症结所在。 ERP诞生在国外，西方国家的企业文化强调理性管理，注重规章制度、管理组织结构、契约等的作用，并非常重视细节。ERP系统能够实现精细化管理和控制，将企业的计划功能与控制功能完全集成到整个供应链系统中，实时地针对变化情况做出相应的调整，从而达到事先控制的目的。 而我国的企业文化则更强调人性的管理，管理上比较重形式、轻细节，在计划控制上往往更注重计划的制定，而没能把计划当作管理手段进行执行、调整、考核和评价。这些与ERP系统所追求的理性化、精细化管理的要求格格不入。 这些差异在美味公司实施ERP的过程中表现得更加突出。 陆飞在美国企业工作时，企业员工之间没有明显的等级关系，实施ERP时便少了人为的阻力与障碍。而在美味公司中，管理执行是通过CEO一层一层地向下传递，各部门之间壁垒森严。在流程设计时，由于有些功能需要在不同部门间转移，部门与部门之间相互敌对，陆飞遭到了各部门的围攻。这场战斗最终以陆飞的妥协结束：按照当时的流程与功能修改了系统结构。后来，各部门又要求把手工作业的东西转换成计算机作业。因此，最终美味公司的ERP系统成了计算机模拟手工作业的系统。 库存没有降低，管理流程没有提升，整体作业效率也没有得到提高。 案例的失败让人可惜，但其教训值得记取。 素有的关系型文化注定公司会更多地保护原有的组织架构，而陆飞作为空降兵，只能是一个过客。这也是大多数空降CIO的宿命。 如果在准备实施ERP之初，美味公司能够对部门功能进行调整，也许结果会截然相反。任何一家准备实施ERP或者正在实施ERP的企业，都必须重新审视本企业的文化，看清它是否与ERP文化存在格格不入的地方，然后从领导开始勇于改变，接受新事物，同时提升员工素质，从人治逐渐转向法治，由细节入手，对数据的准确率严格要求，这样才能营造一个良好的ERP实施环境，确保ERP实施的成功。 (end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (5/15/2008)