应对小家电渠道变革--默洛尼分销SCM系统

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欢迎访问e展厅 展厅 1 企业资源计划ERP展厅 企业资源计划ERP, 供应链管理SCM, 客户关系管理CRM... 现在时过境迁，小家电产业竞争越来越激烈，市场早已供大于求，我们的物流经理，现在都忙着在全国寻找仓库。"望着空旷的工厂大院，彭元华发出了如此感慨。 在经历了一场秋雨之后，上海的气温仿佛一夜之间骤降了许多。一阵阵秋风袭来，让人开始感到丝丝凉意。而在小家电市场，热水器的销售旺季正伴随着这场秋雨悄然而至，一场看不到硝烟的热水器市场大战正在持续升温。 为了迎接这个热水器销售"炎炎夏天"的到来，作为世界级的热水器生产厂商，默洛尼坐落于江苏无锡新加坡工业园内的生产、研究和销售基地---默洛尼卫生洁具（中国）有限公司，接连几个月来，机器轰鸣的声音一直连绵不绝。 这也让身为默洛尼卫生洁具（中国）有限公司信息技术及物流经理彭元华忙碌不已。虽然只有30多岁，但彭元华在默洛尼，却已经是老员工了，"以前，一辆接一辆的卡车，像长龙一样在工厂里面，等候着发货，根本不需要仓库。生产多少热水器，就能销售多少。现在时过境迁，小家电产业竞争越来越激烈，市场早已供大于求，我们的物流经理，现在都忙着在全国寻找仓库。"望着空旷的工厂大院，彭元华发出了如此感慨。 的确，虽然默洛尼在中国市场一直保持着长足的发展，旗下的阿里斯顿品牌在中国市场更是家喻户晓，并且截至2003年底，阿里斯顿热水器市场占有率达到了10.03％，仅次于以12.08％位于榜首的海尔，但是面对国内和全球市场的竞争者，这家意大利出身的家族企业对中国市场依然不敢掉以轻心。 为了保证在中国市场持续的竞争力，以及不断扩大市场份额，8月22日，默洛尼签约明基逐鹿协同分销供应链管理系统，希望借助信息系统，实现对企业外部资源的管理。保证在中国市场的竞争力，以更好地应对即将到来的热水器大战。 攫取小家电最后一桶金 "在以前，我们根本不会关注企业外部资源的管理，因为市场处于供不应求的状态，所有的产品，生产出来，马上就会销售到市场上去。但是现在小家电行业表面上看来依然风光依旧，但市场早已潜伏着危机，利润正在不断下滑中。作为小家电的热水器行业同样面临着这种问题。"彭元华所表达的正是默洛尼整个中国集团的担忧。 随着家电行业竞争的日益激烈，尤其在大家电经历了此起彼伏的价格战后，大家电已慢慢步入微利时代。而小家电则正以铺天盖地之势向市场涌来，成为家电行业新兴的阵地。据有关调查显示，目前小家电的利润率是大家电的一倍。而权威部门预测，未来几年是我国小家电市场的黄金时期，小家电的市场容量有望突破3000亿元。一度不被重视的小家电如今已成为众商家竞相争夺的一块肥肉，成为一个新的利润增长点。 巨大的市场空间和利润也吸引了广大投资商的眼球。因为小家电普遍技术含量不高，制造工艺简单，因此进入门槛较低，各路厂商纷纷将目光投向小家电这一块，扩军小家电市场，希望能在激烈的市场竞争中分得一杯羹。今年5月,荣事达在东北宣布全面进军小家电，放言欲做小家电的"领袖品牌"。国内的空调巨头美的也宣布斥巨资进入小家电行业。不仅国内这些大家电企业纷纷加速向小家电领域扩张，同时国外洋品牌也纷纷涌入国内小家电市场，开始重视扩大中国市场份额，加快本土化步伐。最近南京的史密斯也宣布在国内进行增资。"随着市场开放程度不断增加，政策性的壁垒正逐步取消，进入小家电、热水器行业的厂商越来越多，以前我们是大海里的一叶扁舟，现在是汪洋里的一片树叶。"彭元华如此形容默洛尼现在面临的外部竞争环境。 伴随着小家电市场的竞争白热化，小家电产品的利润水平也在不断下降，许多产品的毛利空间从以前的50%以上下降到目前的平均30%，而管理、营销费用不断上扬，导致费用实效比不断下降，小家电企业发展速度受到进一步的制约。作为小家电的热水器行业同样难逃此劫。 "今年默洛尼的销售业绩虽然比去年有很大的提高，但是利润空间却在逐渐缩小。"彭元华对此表示忧虑。伴随着利润的下滑，传统的总经销渠道模式开始受到越来越大的挑战，走向直营成为越来越多小家电企业的选择。伴随着渠道成为了竞争的焦点，越来越多的小家电企业开始关注对企业内外部资源的整合，供应链管理也逐渐在小家电行业被提上了日程。 渠道变革 一直以来，小家电的销售模式和专业销售渠道不同于大家电的销售模式和销售渠道，小家电的销售模式更加灵活，而且在销售渠道上表现得更为多样化。相对于大家电销售渠道过分依赖大卖场的状况，小家电在营销渠道上则趋于分散。因为厂家在产品的定价上拥有更多的掌控权，能保证留存合理的利润，因此小家电更多的是依赖传统的经销商模式，实行超市、百货商场与大卖场并重的策略。但是，这属于过去的状况。伴随着小家电利润的下滑，现在，除了本土品牌海尔---在国内的长期耕作，品牌知名度很高，渠道规模已然成形，它依然采取传统的模式之外。越来越多的小家电企业开始转变渠道模式，更加偏重连锁大卖场（KA客户，如苏宁、国美等）以及区域大代理商。国内主要以飞利浦、默洛尼为代表。过去，默洛尼的老竞争对手史密斯自建营销网络，采用在各省设立专卖店，在市县设立连锁店或专卖店形式，如今也逐渐调整渠道管理模式，向KA客户靠拢。这样的转变，主要依赖于近几年专业连锁渠道商以其不断扩张的连锁店经营形式不但成为家电市场上的主流业态，而且随着这些专业连锁渠道商的规模与知名度的越来越大，其他的业态似乎都处于岌岌可危的境地。小家电厂商在选择渠道的时候自然是择大树而傍。而另外一个重要的原因就是，随着小家电利润的下滑，也不足以支持传统多层级的渠道结构，传统的渠道模式已经不适应业务的发展，走向直营便成为大势所趋。 伴随着默洛尼新战略的调整，渠道模式从传统总经销走向了直营，对默洛尼的信息系统提出了挑战。 默洛尼以前采取的渠道模式，就是传统的总经销制，这种模式有五大主要问题：适应性不强、可控性不强、透明度低、成员界限不明、渠道运行效率低下。"市场中的二八原则，在渠道中体现明显。20%的核心经销商，掌握了默洛尼近80%的市场销量，任何一家代理商的倒戈都会给公司带来巨大的风险。"彭元华对原有的渠道运作模式乏善可陈。"另外一个致命的弱点就是，这种总经销制，因为经过的渠道层级过多，使得厂商无法掌控市场，无法了解产品的实际销量。特别到了年底，一些大经销商为了能够拿到更多的返利，大规模进货。而实际上这些货物只是储存在他们的仓库里，并没有流向终端市场，往往给厂商造成错觉，影响厂商对市场的判断。等到这些经销商拿到返利，各种弊端才开始逐步显现，厂商的出货量急剧下降。"深谙其中危害的默洛尼，去年年底调整了新时期战略规划。在品牌定位上，重走中高端路线，调整全线产品结构。以服务质量取胜、避免陷入价格战的泥沼。同时在渠道策略上，从传统的经销商模式走向直营，限制一级，扶持二级，决胜终端。这种转变对企业本身管理的要求增加，不仅需要关注内部资源，同时对外部资源的管理开始加大重视力度，因此显得困难重重。 对于默洛尼而言，自从其进入中国市场，长期以来实行的是区域多级代理制，很难马上转变适应直营的经营方式，整个管理体系无法马上跟上。默洛尼以前采取的总经销方式，所有物流、配送的压力都压给了总代，厂商只需要给渠道留出足够的利润空间，因此压力相对较小。同时采用的是款到发货的方式，也没有应收账款的风险。但是采用直营的模式后，销售网点分散，目前，默洛尼在全国已经有9大分公司，30个办事处，近千家终端网点，对管理的要求增加。"特别是KA渠道，库存都压在了厂商头上，卖场只是提供一个产品展示的平台，同时厂商还要缴纳各种名目繁多的进场费，货款要等到消费者买完，安装商安装完，才会和厂商结账。这种时间差，造成厂商与卖场之间对账困难，资金风险非常大。"我们已经发现很多烂账了，加上人员的流动，这些账款永远都搞不清楚。"对此，彭元华非常不满，并且一年之内，默洛尼的销售经理已经连续换了4、5个。"不是他们工作不努力，而是现在网点太分散，虽然公司也使用了BPCS ERP系统，但是渠道及促销都缺乏专门的管理系统，ERP套件与自行开发的系统也没有完全整合起来，数据的分散造成信息孤岛。由于缺乏有效的信息工具的支持，造成销售经理永远不清楚库存、销量究竟有多少。" 必须有一个有效的信息管理工具将企业的数字神经延伸到分销供应链，来解决这些问题了，这在默洛尼上下都达成了一致的认识。 信息系统助力 为此，作为默洛尼卫生洁具（中国）有限公司IT经理彭元华花了近一年的时间寻找分销供应链管理系统。一次偶然的机会，彭元华在参观明基的过程中，与明基逐鹿软件企业e化服务事业部经理汪忠田会面。当汪忠田谈到逐鹿为惠而浦（中国）、美的、格兰仕、华强三洋国内几家家电企业实施分销供应链项目时，彭元华顿时感觉找到了知音。"大家都是同属于制造企业，有相同的企业背景，并且都是使用BPCS ERP系统，我们在经营中遇到的困难，明基都相当清楚，为了解决这些问题，他们专门开发了近100多个模块。当我见到这套系统时，感觉就像是为默洛尼量身定制的一般。"彭元华掩饰不住内心的喜悦。在彭元华的主导下，默洛尼采用了明基逐鹿分销管理系统中的Guru eOrder(电子订单)，Guru eChannel(渠道管理)，Guru ePromotion(促销管理)，Guru ePromoter(促销人员管理)，Guru eService(服务管理)等五个子系统。 之所以会选择这几个子系统，是因为在默洛尼原有的信息系统结构中，订单作业采用以手工与BPCS相结合的方式进行，流程复杂，速度慢。只适合总经销模式下，经销商大批量、频率低的订单作业方式。伴随着默洛尼渠道模式的调整，直营模式下，订单作业开始出现新的特点。因为销售网点不断增多，订单随时随地都在发生，但是这些订单规模通常较小。这种小批量、高频率发生的订单，原有的ERP订单处理系统，因为速度慢，内部逻辑检查繁琐，无法满足作业要求。但是明基逐鹿的订单管理系统却很好地满足了在直营模式下，对订单处理的要求。 而对于小家电而言，市场上的促销方式可谓名目繁多。目前国内电热水器生产厂家为了提高市场占有率，各自使出了"浑身解数"。打折、赠品销售是一般厂商惯用"伎俩"。其中有买冰箱送健康秤、买洗衣机送雨伞等等。 每一年，默洛尼投入在这些市场促销活动上的费用都非常可观，但是对于促销费用的发生却无法进行有效的预算控制和效果评估。并且由于销售网点的不断增多，促销员的数量也急剧增加，单是全国促销员的工资结算就是一个非常庞大的数目，如果缺乏有效的信息系统管理工具，出现一个人冒领工资的情况都有可能发生。通过对促销员的有效管理，不仅规避了这些问题，同时通过他们，及时地将一线的销售数据反馈到总部，管理层足不出户，就可以了解销售后端的各种信息数据。 其实作为热水器而言，有一个非常重要的特点是不容忽视的。就是热水器是一种半成品，需要有专业人员安装后才算完成全部销售过程。因此售后服务和订单系统是同步完成的。彭元华曾经组织IT部门独立开发过一个售后服务CSS系统，但由于该系统和订单系统是两层皮，无法实现信息的共享，造成很多单据最后都没有办法对齐。 而现在借助明基逐鹿的服务管理系统，销售员接到订单，就直接可以在系统里面对安装人员下工单，订单和安装工单同步完成，售后服务人员从网上直接就可以知道一天的工作任务，大家职责明确，有效提高了工作效率。 "所有的这些模块都是根据默洛尼的业务需求决定的，要解决的是默洛尼目前面临的最迫切的问题。"彭元华如此表示。现在这些信息系统在默洛尼正在紧锣密鼓的实施过程中，伴随着整个信息系统的完善，默洛尼将可以全面控制市场推广活动的预算及执行情况，加强费用报销管理，并且正确评估活动效益。有效加强对终端网点的资源管理及赠品库存管理；解决配件库存管理、与费用结算管理，维修网点配件管理、信息管理和费用结算管理的难题；实现网点数据实时掌控与收集；加强维修运作效率；有效完成维修网点绩效考评，完善服务网络、分公司客服工作的考评等工作。而以前围绕在默洛尼工作人员周围的管理乌云，也将随之烟消云散。(end)

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